Lovász Lajos

Hívás Weboldal A vállalkozás elérése

Lovász Lajos Executive coaching

Executive coachként abban támogatlak, hogy erős és biztonságos gondolkodási tered legyen, ahol kreatív és proaktív folyamatban összegezhetsz, új célokat találhatsz ki, vagy egyszerűen csak megállhatsz, hogy megnézd: hol vagy most, és hogy az elég, ahogy te vagy.

„De hát ezt neki tudnia kellene.”A magam részéről néha megpróbálom rajtakapni magam ezen a mondaton. Idestova tíz éve ho...
29/09/2026

„De hát ezt neki tudnia kellene.”

A magam részéről néha megpróbálom rajtakapni magam ezen a mondaton.

Idestova tíz éve hordozom ezt a témát, miközben én magam is bukdácsolok benne: tulajdonképpen hány olyan szerződéssel élek együtt, amelyet soha nem kötöttem meg?

Volt olyan ügyfelünk, akivel nagyon jó volt a kapcsolat, működött a kémia, hónapokon keresztül egyeztettünk, ment minden, mint a karikacsapás, és valahogy éppen ezért nem szabályoztuk rendesen az együttműködés kereteit.
Aztán az ügyfél visszalépett. Az ő oldaláról azért, mert szerinte bizonyos dolgokat nekünk kellett volna megcsinálnunk, a mi oldalunkról pedig ezek egyáltalán nem tartoztak ahhoz, amit vállaltunk. A koppanó, hogy ezt nem írtuk le.
Tulajdonképpen mindketten vakon repültünk, miközben azt gondoltuk, hogy pontosan tudjuk, miben állapodtunk meg.
És amikor vége lett, azt gondoltuk, a másik hibázott.

Keserű szájíz maradt bennünk, és akkor még finoman fogalmaztam. Innen könnyen, hovatovább automatikusan következik a másik hibáztatása: ő nem csinálta meg, neki kellett volna tudnia, neki kellett volna figyelnie.

Tizenhat év alatt több alakváltozatban futottunk bele hasonló helyzetekbe.

De engem mostanában nem a jogi szerződések érdekelnek.
Mert ugyanezt látom egy sokkal kevésbé látványos formában munkatársak, üzlettársak, barátok, ismerősök, családtagok között is.

Nyilván abszurd lenne minden kapcsolatunkról szerződést írni. Csakhogy sokszor nemhogy írott szerződés nincs, hanem soha nem is beszéljük meg, hogy én mit szeretnék, mit vállalok és mit várok tőle; ő mit vállal, milyen felelősséget tud elhordani.

Ilyenkor a szerződés helyét valami egészen más veszi át: az elvárás.

Neki ezt tudnia kellene, egy normális munkatárs így viselkedik, ha ennyi mindent megt***em érte, akkor neki is…, ha a barátom, tudnia kellene.

Nem kevésszer találkozom ennek kuszaságával coachinghelyzetekben is.
Egy beszélgetés könnyen onnan indul, hogy mi a baj a világgal: mit kellene másképp csinálniuk a munkatársaknak, a beszállítóknak, az üzlettársnak, a piacnak, a családnak.
Sokszor talán eszünkbe sem jut, mert annyira magától értetődő számunkra, hogy a másiknak ezt tudnia kellene.

És ott van ennek egy despotább változata is: megmondjuk, mit kell csinálnia, ám ő valójában soha nem egyezett bele.
Közben pedig lassan kialakul egy furcsa, elvárásokból összerakott antiszerződés: olyan dolgokat kérünk számon a másikon, amelyekről ő talán nem is tudja, hogy valaha vállalta volna őket.

Ez lehet hosszan és kis adagokban is mérgező: mindketten úgy érezhetjük, hogy a másik hibázott, hogy ő nem tartotta be azt, amiben megállapodtunk.
Miközben lehet, hogy soha nem is állapodtunk meg.
Nem egy elrontott projektről beszélek - leélhető így akár egy egész élet, miközben időről időre számon kérünk valakin egy szerződést, amelyet valójában soha nem kötöttünk meg.

"Egy 63 éves emberen már mit motiváljak? Mit lehet egyáltalán motiválni?”Egy sikeres magyar középvállalat ügyvezetője ké...
01/09/2026

"Egy 63 éves emberen már mit motiváljak? Mit lehet egyáltalán motiválni?”

Egy sikeres magyar középvállalat ügyvezetője kérdezte ezt tőlem.

A cég számai jók. Sőt. Több évtized alatt építették fel, külső segítség nélkül. A vezető szerint azonban van egy problémájuk, amire már nem működnek azok az eszközök, amelyekkel eddig szinte mindent megoldottak: a generációváltás.

A dolgozók 75 százaléka 45 év feletti volt. Mintegy 30 százalékuk 55 körüli vagy idősebb. A boltvezetők szinte kivétel nélkül ebbe az utóbbi körbe tartoztak.

És éppen ők hordozzák a cég tudásának jelentős részét.

Ismerik a vevőket, a piacot, a termékeket, a beszállítókat, a vállalat belső logikáját. Sok mindent valószínűleg úgy tudnak, hogy azt soha senki nem írta le.

Az ügyvezető mégis azt látja rajtuk, hogy elfáradtak.

Már nem akarnak szombaton kinyitni. Fontosabb lett, hogy időben hazaérjenek. Házuk van, autójuk van, egzisztenciájuk van. A pénz és az előrelépés már nem feltétlenül mozgatja őket úgy, mint tíz-húsz évvel korábban.

Amikor először foglalkoztam ezzel az esettel, én is „motivációvesztésként” néztem rá.

Most visszaolvasva vettem észre valamit, amit akkor nem.

Lehet, hogy nem a motiváció fogy el. Hanem az változik meg, hogy mire irányul.

És innen már egészen máshogy néz ki a generációváltás problémája.

Mert közben a fiatalabbak sem feltétlenül akarnak belépni ugyanabba a világba. Az ügyvezető tapasztalata szerint egy húszas-harmincas munkavállalónak vonzóbb lehet egy Audi, Mercedes vagy multinacionális cég neve, mint az a vállalat, amely csövekkel, csavarokkal, csaptelepekkel dolgozik.

Van ebben egy furcsa szimmetria.

Az idősektől azt várjuk, hogy továbbra is úgy akarjanak dolgozni, mint fiatalon.
A fiataloktól pedig azt, hogy úgy akarjanak dolgozni, ahogy az idősebbek dolgoztak.

Lehet, hogy nem két generációval van problémánk.

Lehet, hogy egy olyan szervezeti logikával, amely közben maga is megöregedett.

Erről írtam hosszabban a Gondolattérben:

Egy 63 éves emberen már mit motiváljak?
https://introvizio.hu/2026/09/01/generaciovaltas-kkv/

A magyar KKV-k egyik rejtett erőforrása: hogy fanatikusok.Tavasszal történt valami, ami azóta sem megy ki a fejemből.299...
01/09/2026

A magyar KKV-k egyik rejtett erőforrása: hogy fanatikusok.

Tavasszal történt valami, ami azóta sem megy ki a fejemből.

299, döntően magyar KKV-t vezető ember töltötte ki a tranzakcióanalitikus kérdőívemet. Egy-két kivételtől eltekintve ugyanaz a vállalkozói karakter rajzolódott ki.

A tranzakcióanalízis ezt a meglehetősen furcsa szót használja rá: „fanatikus” egogram.

A szó félrevezető lehet. Nem megszállottságot vagy szélsőséges viselkedést jelent. Három erős komponens találkozik: az irányító rész, amely dönt, kontrollál és felelősséget vállal; a felnőtt, amely elemez és rendszerez; valamint a természetes gyermeki rész, amely energiát, spontaneitást és lendületet visz a működésbe.

Leegyszerűsítve: kontroll, racionalitás, energia.

A kutatásom nem reprezentatív. Nem állítom, hogy ilyen a magyar cégvezető. De közel húsz éve dolgozom ezen a piacon, és nagyjából tízezer üzleti tárgyalás után nehéz nem észrevennem, mennyire ismerős ez a kép.

Találkoztam olyan vállalkozóval, aki évtizedek óta reggel elsőként érkezik a cégéhez. Olyannal, aki egy rossz év után újrakezdte, de csinált mellé egy másik üzletágat az oly fontos több-lábon-álló-cég jegyében. És olyannal is, aki ötven vagy száz ember megélhetésének felelősségét viszi, mellette egy családi vállalkozást annak minden bújával-bajával, nem beszélve a sokszor kiszámíthatatlan gazdasági-politikai változásokról, amelyeket neki kell lekövetnie gondolkodásban, tehervállalásban.

Ennek az energiának általában akkor kezdjük el vizsgálni az árát, amikor már túl sok.

Delegálási nehézség. Utódlás. Kiégés. Work-life balance.

De mi van mindezek előtt, ab ovo? Ez az energia értéket termelt.

Cégeket hozott létre. Munkahelyeket tartott fenn. Ügyfeleket szerzett. Adót fizetett. Válságokat élt túl. Újra befektetett. Sokszor olyan helyzetekben is továbbvitte a vállalkozást, amikor egy józanabb költség-haszon elemzés talán már mást javasolt volna.

A piacgazdaság sajátos viszonyban van ezekkel az emberekkel. Jól tudja használni a fanatikus energiáját.

Pénzzé, vállalattá, foglalkoztatássá, növekedéssé tudja alakítani.

De sokkal kevésbé világos, hogy mit tud kezdeni vele akkor, amikor már nincs szükség még egy cégre, még tíz alkalmazottra vagy még százmillió forintra.

Pedig az energia nem feltétlenül tűnik el attól, hogy a gazdasági motiváció gyengül.

Mi történik egy hatvanéves vállalkozó harminc-negyven év alatt felhalmozott cselekvési energiájával, kapcsolataival, tapasztalatával, kockázattűrésével, amikor már nem a saját vagyonának növelése a legfontosabb?

Lesz belőle újabb vállalkozás? Befektet? Tanít? Mecénás lesz? Épít valamit a saját városában? Egyesületet visz?

Vagy bemegy reggel hétre a saját cégébe, mert a kultúránk erre az energiára leginkább egyetlen jól bejáratott csatornát kínál: a munkát?

És nem tudok nem gondolni a pihenés kérdésére sem.

A magas aktivitású ember számára nem biztos, hogy a passzivitás a munka valódi ellentéte. Lehet, hogy egy hegy megmászása, egy kert, egy táncközösség, egy műhely, egy sportegyesület vagy egy civil ügy sokkal inkább képes átvenni ugyanazt az energiát.

És itt nekem már az is érdekes, hogy az érettség, a beérés, bizonyos értelemben a hazaérés milyen viszonyban áll a társadalmi jóra való hajlammal.

Nem egyszerűen work-life balance kérdésnek látom ezt, sokkal inkább kulturálisnak. Milyen életformákat kínálunk azoknak az embereknek, akiknek sokkal több cselekvési energiájuk van annál, mint amennyit a megélhetésük megkövetel?

És gazdasági kérdés is. Mert egy ország vállalkozói teljesítménye talán nemcsak azon múlik, hogy képes-e ilyen embereket létrehozni és megtartani, hanem azon is, hogy képes-e a felhalmozott vállalkozói energiát később társadalmi tőkévé alakítani.

A kérdőívem természetesen mindezt nem bizonyítja. Inkább elindított bennem egy következő kérdést:

hogyan alakul át ez a vállalkozói energia az évek során?

Ennek szeretnék most továbbmenni a nyomán. Szeretnék 15–20 vállalkozóval leülni egy-egy órára beszélgetni. Olyanokkal is, akik még teljes erővel építik a cégüket, és olyanokkal is, akik harminc-negyven év cégépítés után már megtehetnék, hogy kevesebbet dolgozzanak.

Nem kérdőívet szeretnék felvenni velük. Egyszerűen megérteni, mi történik ezzel az energiával az életük különböző szakaszaiban.

Ha valakinek van kedve részt venni ebben a kis kutatásban, írjon nekem.

Mert az, hogy egy társadalom mit kezd a fanatikusaival, az már nem tranzakcióanalitikai kérdés.

Harminc éve attól félünk, hogy a mesterséges intelligencia egyszer elveszi tőlünk az irányítást.Mi van, ha nem kell elve...
29/08/2026

Harminc éve attól félünk, hogy a mesterséges intelligencia egyszer elveszi tőlünk az irányítást.
Mi van, ha nem kell elvennie?

A Terminátorban fellázadnak a gépek.
A Mátrixban már ők uralják az embereket.

Évtizedek óta gyártjuk a történeteket arról, mi történik majd, ha a mesterséges intelligencia egyszer olyan erős lesz, hogy elveszi tőlünk az irányítást.

Ehhez képest valami sokkal kevésbé látványos történik.

Nem elveszi. Odaadjuk .

Én is rengeteget használom a ChatGPT-t. Elképesztő, milyen gyorsan lehet vele dolgozni és gondolkodni.

Felteszek egy kérdést, és másodpercek alatt kapok öt lehetséges magyarázatot. Megmutatom egy problémámat, és már sorolja is a lehetséges megoldásokat. Írok egy mondatot, átírja. Van egy dilemmám, szétszedi szempontokra.

És egyre többször látom, hogy már nemcsak erre használjuk.

Mit gondoljak erről?
Jól látom?
Mit válaszoljak neki?
Jogos, amit érzek?
Folytassam vagy hagyjam abba?
Melyiket válasszam?
Mi legyen a következő lépésem?

És jön a válasz. Azonnal.

Talán éppen ez az egyik legnagyobb kísértés benne: eltünteti a gondolkodás súrlódását.
Régen nem tudtam valamit, és gondolkodnom kellett rajta.

Nem tudtam, mit válaszoljak, és órákig vagy napokig forgattam magamban.

Döntöttem, néha rosszul.

Nekimentem valaminek, elbuktam, újrakezdtem.

Volt, hogy egyszerűen nem tudtam a választ, és egy darabig együtt kellett élnem azzal, hogy nem tudom.

Ma ezeknek a helyére pillanatok alatt kerülhet egy jól strukturált, intelligensnek hangzó válasz.

Ez fantasztikus lehetőség.

De mi van, ha éppen abból a lassú, nehéz, sokszor idegesítő folyamatból épül fel valami, amit józan észnek, kritikának, tapasztalatnak vagy ítélőképességnek nevezünk?

Mi van, ha nemcsak időt takarítunk meg, hanem lassan a saját utunk egy részét is?

A tévedést.
A bizonytalanságot.
A kudarcot.
A keresést.
A saját döntést.

És van még valami, ami ennél is jobban érdekel.

A mesterséges intelligencia elképesztően jó abban, hogy továbbvigye azt, amit elé teszünk.

Ha hozok egy gondolatot, segít érveket találni hozzá. Ha van egy magyarázatom, képes pillanatok alatt koherens rendszert építeni köré. Ha százszor átgondoltam egy problémát, segít százegyedszer is átgondolni - csak sokkal kifinomultabban.

Ettől még egyáltalán nem biztos, hogy igazam van.

Lehet, hogy csak sokkal meggyőzőbben tudok tévedni.

És talán itt kezdődik az igazán érdekes függőség.

Nem azon a ponton, hogy naponta hányszor nyitom meg, inkkább ott, hogy egy idő után mennyire merek nélküle gondolkodni, dönteni, tévedni, valamit nem tudni.

Harminc éve attól félünk, hogy egyszer létrejön egy mesterséges intelligencia, amely elveszi az ember autonómiáját.

Lehet, hogy ehhez nincs szükség lázadó gépekre.

Elég, ha minden alkalommal, amikor nehéz gondolkodni, azt mondjuk:

„ezt is kérdezzük meg.”

Lehet, hogy a segítség, amit kérünk, éppen abban segít, hogy ne kelljen változtatnunk?Rengeteget beszélgetek a ChatGPT-v...
29/08/2026

Lehet, hogy a segítség, amit kérünk, éppen abban segít, hogy ne kelljen változtatnunk?

Rengeteget beszélgetek a ChatGPT-vel.
Elképesztő, milyen gyorsan lehet vele gondolkodni.

Van egy problémám, és néhány perc múlva van rá öt magyarázatom, három stratégiám, egy cselekvési tervem, és ha kérem, még egy táblázatom is.

És egyre többször hallom másoktól is: már nem egy kollégát vagy ismerőst kérdeznek meg, hanem leülnek este, és órákon át beszélgetnek az AI-jal.

Coachingon is előkerül:
„Ezt már végigbeszéltem a ChatGPT-vel.”

Ez önmagában szerintem nagyszerű. Én is ezért használom.

Csakhogy elkezdett érdekelni a másik oldala.

Valaki nem mer dönteni.
A ChatGPT készít neki egy tizennégy szempontos döntési mátrixot.

Valaki kerüli a konfliktust.
Segít megírni egy olyan levelet, amely biztosan nem lesz túl éles.

Valaki hónapok óta halogat valamit.
Összerak neki egy még jobb cselekvési tervet.

Valaki már százszor átgondolta a problémáját.
Segít neki százegyedszer is átgondolni.

És közben rengeteget haladhatunk: új felismerések, finoman hangolt szempontok, angolnázó mondatok, terv-hegyek születnek.

És hoppá, odakint nem történik semmi, nem történik valami.

Sőt, van ennél egy kellemetlenebb lehetőség is, a segítség lassan beépül ugyanabba a paradigmába, amelyből ki akartunk jutni.

És ehhez már nem is kell mesterséges intelligencia. Egy coach, egy tanácsadó, egy könyv vagy a következő képzés ugyanígy működhet.

A status quo egyik legrafináltabb formája talán az, amikor közben folyamatosan azt érezzük, hogy dolgozunk a változáson.

Miért olyan nehéz változtatni?Van egy jelenség, amelyet egyre gyakrabban veszek észre. Vállalkozásokban, vezetőknél, mag...
06/07/2026

Miért olyan nehéz változtatni?

Van egy jelenség, amelyet egyre gyakrabban veszek észre. Vállalkozásokban, vezetőknél, magánéleti helyzetekben ugyanúgy jelen van, egy ideje status quo szindrómának nevezem.

A lényege egyszerű. Az ember hosszabb-rövidebb idő alatt hozzászokik egy helyzethez, amiről pontosan tudja, hogy nem jó. Tudja, hogy veszteséget okoz, energiát emészt fel, feszültséget kelt vagy egyszerűen visszatartja attól, amit valójában szeretne elérni. Mégis együtt él vele, mert az évek során a probléma a mindennapok részévé vált.

Érdekes módon ez nem passzivitást eredményez. Éppen ellenkezőleg.

A legtöbben ilyenkor nagyon aktívak. Új ötleteket keresnek, finomítják a működésüket, szerveznek, optimalizálnak, új eszközöket vezetnek be, könyveket olvasnak, tanácsot kérnek. Kívülről nézve folyamatos mozgásban vannak. Pozitívan gondolkodnak.

Mégis azt látom, hogy ez a mozgás sokszor ugyanannak az állapotnak a fenntartását szolgálja. Mintha minden energia arra fordítódna, hogy a meglévő rendszer még egy ideig működőképes maradjon.

Erre kezdtem használni a cselekvő tehetetlenség kifejezést.

A fizikából ismerjük a tehetetlenséget: egy test megtartja az állapotát, amíg valami ki nem billenti belőle. Az emberi működésben ennek különös változatával találkozom. A mozgás megvan, a változás elmarad. Cselekszünk, csak éppen a cselekvéseink nem módosítják azt a mintázatot, amely a problémát újra és újra létrehozza.

Ezért gondolom és tapasztalom, hogy a változás kulcsa nem egyszerűen a több cselekvés.

Sokkal inkább egy másfajta gondolkodás.

A nyelvészetben létezik a performatív beszédaktus fogalma. Amikor azt mondom, hogy "ígérem", "vállalom", "felavatom" vagy "lemondok", a kimondott szó maga a cselekvés. A beszéd nem leír valamit, hanem létrehozza.

Ebből kiindulva egy ideje a performatív gondolkodás foglalkoztat.

Olyan gondolkodás, amelynek alkotóeleme a cselekvés. Amelynek a végén nem csupán új felismerés születik, hanem ebből következő, elválaszthatatlan döntés, ami átlép a valóságba.

Ez különbözteti meg az elemzést a változástól.

Az elemzés pontosabb képet ad a helyzetről. A performatív gondolkodás megváltoztatja a helyzetet.

Ha szeretnéd kipróbálni ezt a megközelítést, legközelebb ne azt kérdezd magadtól, hogy mit gondolok erről a problémáról, hanem azt:

Mi az a döntés vagy cselekedet, amelynek már ebből a gondolatból következnie kell?

Lehet, hogy kicsi lesz. Sokszor érdemes kicsivel kezdeni. Egy telefonhívás. Egy beszélgetés. Egy elengedés. Egy határ kijelölése.

A lényeg nem a mérete.

Hanem az, hogy a gondolkodás ezzel elveszíti elméleti jellegét, és a változás részévé válik.

A status quo szindróma ritkán attól marad fenn, hogy nem tudjuk, mit kellene tennünk. Sokkal gyakrabban attól, hogy a gondolkodás és a cselekvés két külön világban zajlik.

Én azt keresem, hogyan lehet a kettőt újra összekapcsolni.

A héten kaptam egy banki marketinglevelet.Válaszolni szerettem volna rá, mert egy gondolat elindult bennem.A feladói cím...
17/06/2026

A héten kaptam egy banki marketinglevelet.
Válaszolni szerettem volna rá, mert egy gondolat elindult bennem.

A feladói cím nem t***e lehetővé a válaszadást. Egyirányú kommunikáció volt.

Önmagában semmi rendkívüli. Szinte minden szervezet így működik bizonyos pontokon.

Ami érdekes, az a saját reakcióm volt.
Nem az üzenetre reagáltam, hanem arra, hogy nem tudok reagálni.

Valami világosabbá vált, ami túlmutat ezen a konkrét eseten.

A vezetői és szervezeti kommunikáció nagy, és talán fontosabb része nem a tartalomról és az üzenetről szól.

Hanem arról, hogy van-e lehetőség visszacsatolásra.

Van-e tér a párbeszédre? Vagy csak irányított üzenetek léteznek?

Mert, ha nincs visszacsatolás, a párbeszéd helyett értelmezés alakul ki. Mindenki saját maga fejében fejezi be a mondatot.

Az ilyen kommunikáció nem információt ad át, hanem valóságot alakít.

Itt lett számomra érdekes a szakmai nézőpontom is.

Mert vezetőkkel dolgozva, azon túl, hogy mit mondanak egymásnak, gyakran rejtett és láthatatlan marad:

☯️ hogy mit nem tudnak visszakérdezni.

☯️ hogy mit nem lehet kimondani.

És hol záródik le a párbeszéd még azelőtt, hogy elkezdődne.

Ezekben a helyzetekben nem a hangos konfliktus az alapvető probléma.
Hanem a csendes egyirányúság.

Ha egy szervezetben nincs visszacsatolási tér, ott a vezető mindig csak a saját rendszerének visszhangját hallja.
Ez sokkal erősebb hatás, mint bármelyik kommunikációs üzenet.

Érdekes volt ezt most nem kívülről, hanem „belső reakcióként” észrevenni.

𝐀𝐦𝐢𝐤𝐨𝐫 𝐯𝐚𝐥𝐚𝐤𝐢 𝐞𝐥𝐭ű𝐧𝐢𝐤 𝐚 𝐬𝐳𝐞𝐫𝐯𝐞𝐳𝐞𝐭𝐛𝐞𝐧Nem elégszer hangzik el, de sok alkalmazott szikepontosan tudja, milyen érzés jelent...
07/05/2026

𝐀𝐦𝐢𝐤𝐨𝐫 𝐯𝐚𝐥𝐚𝐤𝐢 𝐞𝐥𝐭ű𝐧𝐢𝐤 𝐚 𝐬𝐳𝐞𝐫𝐯𝐞𝐳𝐞𝐭𝐛𝐞𝐧

Nem elégszer hangzik el, de sok alkalmazott szikepontosan tudja, milyen érzés jelentéktelennek lenni.

A 2026-os Forbes Flow levegőjében végig ott lebegett: a vállalati kultúrában az egyik legnagyobb kihívás a 𝐦𝐨𝐭𝐢𝐯á𝐜𝐢ó. Sokan teszik fel nekem is a kérdést, hogyan motiválhatók jobban az emberek.

𝐌𝐢𝐭 é𝐫𝐝𝐞𝐦𝐞𝐬 𝐤𝐢𝐦𝐨𝐧𝐝𝐚𝐧𝐢?

A Gallup 2026-os adatai azt mutatják, hogy a legkevésbé elkötelezett alkalmazottak azok, akik láthatatlannak érzik magukat. Viszont amikor az emberek úgy érzik, hogy valóban látják és meghallgatják őket, lehetővé válik a személyközi szinkronizáció és az emberek összhangba kerülnek egymással. Azok a csapatok, amelyek rendelkeznek ezzel a “látási” és hallgatási minőséggel, kollektív intelligenciához férnek hozzá.

Yuval Noah Harari szerint a 21. század előttünk álló egyik legnagyobb kollektív kihívása a 𝐣𝐞𝐥𝐞𝐧𝐭é𝐤𝐭𝐞𝐥𝐞𝐧𝐬é𝐠 é𝐫𝐳é𝐬𝐞.

A szorongó jelentéktelenség érzése gátolja a végrehajtó működést: a figyelem megosztását, a következtetési képességet, a koncentrációt és a munkamemóriát.

Csendben leépíti a teljesítményt.

A kérdés az, hogy észrevesszük-e, amikor valaki eltűnik?

Ha érdeklik a vezetői működés mélyebb rétegei, időről időre küldök hasonló írásokat és kutatási összefoglalókat.

Cím

Pauler Utca 1
Budapest
1013

Értesítések

Ha szeretnél elsőként tudomást szerezni Lovász Lajos új bejegyzéseiről és akcióiról, kérjük, engedélyezd, hogy e-mailen keresztül értesítsünk. E-mail címed máshol nem kerül felhasználásra, valamint bármikor leiratkozhatsz levelezési listánkról.

A Vállalkozás Elérése

Üzenet küldése Lovász Lajos számára:

Parancsikonok

Megosztás