المسوقون السوريون - Syrian Marketers

27/05/2025

22/05/2025

المدة المقدرة للقراءة: 2 دقيقة و49 ثانية
الملخص:................
يتحدّث هذا المقال عن مفهوم خلق القيمة المبتكرة، والذي يعدّ من المفاهيم الأساسية لإستراتيجية المحيط الأزرق إذ يعمل على تقليص التكاليف قدر المستطاع، وخلق منفعة جديدة غير مقدمة في السّوق.
وعلى سبيل التذكير تُعرّف استراتيجية المحيط الأزرق بأنّها: الاستراتيجية التي تعمل على بث روح التحدي لدى الشركات المتنافسة لكسر قيود المحيط الأحمر (ويقصد به السوق التقليدي الذي تطغى عليه صفة المنافسة الشرسة، والذي نعني به السوق الذي نعيش به الآن). وذلك من خلال خلق مساحة سوقية غير تنافسية تجعل المنافسة مهملة نسبياً، فبدلاً من تقسيم الطلب الذي غالباً ما يكون محدودا بين المتنافسين تقوم هذه الاستراتيجية على فكرة زيادة الطلب أو حتى خلق طلب جديد اعتماداً على أفكار جديدة وإبعاد المنافسة.
المقال كاملاً:................
لقد بينت الأبحاث التي قام بها البروفسور شان كيم وطالبته رينيي أنه لا يوجد شركات ممتازة باستمرارية مطلقة، ولإثبات جودة نجاحنا كشركات نحن بحاجة إلى دراسة ما إذا كان الذي قمنا بصنعه يحقق فرقاً إيجابياً وفهماً لكيفية تكراره بشكل منظم وهذا ما يسمى "صناعة خطوات استراتيجية ذكية"، وبناءً على ما سبق وجد المؤلفان الخطوة الاستراتيجية التي تُعنى بشكل رئيس بخلق السوق الأزرق أو كما أطُلق عليه اسم المحيط الأزرق.
"دائما نجد وراء أغلب قصص النجاح، نموذجاً متكرراً ومنسجماً". ينطبق هذا النموذج على إنجازات فورد في عام 1908 في طراز السيارة "T" وعلى جنرال موتورز عام 1924 في سيارتها المصممة لإثارة المشاعر، وعلى "سي إن ان" في عام 1980 مع نموذج (الأخبار لحظة وقوعها) وعلى مدى 24 ساعة طوال الأسبوع وعلى "COMPAQ" و "STARBUCKS" و "Southeast Airlines" أو "Cirque du Soleil"، حيث نجد نموذجاً استراتيجياً متكرراً في ابتكار المحيطات الزرقاء.
ويمكن أن نطلق على هذا النموذج الاستراتيجي: ابتكار القيمة لا إضافة القيمة. يختلف ابتكار القيمة عن إضافة القيمة، حيث ينتمي الأول للمحيط الأزرق وينتمي الثاني للمحيط الأحمر. فالقيمة التي تنتمي إلى المحيط الأحمر يطلق عليها القيمة المضافة، أما القيمة التي تنتمي إلى المحيط الأزرق فيطلق عليها القيمة المبتكرة.
إنّ المنظمات التي تنجح في خلق المحيطات الزرقاء لا تتصرف اعتماداً على المقارنة المرجعية مع منافسيها. ولكنها تنتهج منطقاً استراتيجياً مختلفاً، نطلق عليه ابتكار القيمة. ويتكون مفهوم ابتكار القيمة من: الابتكار + القيمة وذلك كما يلي:
1) القيمة دون ابتكار: تصبح مجرد إضافة للقيمة وهي تركّز على إضافة القيمة بمستويات متدرجة ومتوقعة، ولكن على مستوى المنظمة وحدها، وليس لموقعها في السوق أو مكانها في المحيط.
2) الابتكار بدون قيمة: ويكون من خلال تقديم منتجات تتجاوز استعدادات وتوقعات المشترين فيعطيهم ما هم غير مستعدين لقبوله أو شرائه. وهو لهذا يفشل أيضاً.
يختلف "ابتكار القيمة" عن المفهومين السابقين، لأنه يحدث عندما تنتهج المنظمات أو تقيم موازنة استراتيجية سوية بين الابتكار ومتغيرات السعر والفائدة والتكلفة للمنتج النهائي. وعليه، فإن ابتكار القيمة يرفض الفرضية الأساسية الكامنة في الاستراتيجية التنافسية الحمراء وهي: العجز عن التوفيق بين اعتبارات القيمة والتكلفة في ذات الوقت. حيث تفترض الاستراتيجية الحمراء (المألوفة) أنه على المنظمات التي تريد تقديم قيمة أكبر للعملاء التضحية باعتبارات التكلفة، وأنه على المنظمات التي تريد تقليص التكاليف أن تضحي باعتبارات القيمة التي تقدمها للعملاء.
إلا أن مفهوم ابتكار القيمة أو القيمة المبتكرة يوفق بين اعتبارات القيمة (من خلال تقديم منتجات متميزة) واعتبارات التكلفة (من خلال تقليص التكاليف) في نفس الوقت.
وفي الرسم المرفق يبين الآلية التي يتم فيها خلق القيمة المبتكرة (تمييز وتقليص ... في ذات الوقت)، إذ يتم ابتكار القيمة داخل المنطقة التي تتمتع فيها المنظمة بأكبر تأثير ممكن على أهم عنصرين:
1) هيكل التكاليف.
2) مزيج القيمة الذي تقدمه المنظمة لعملائها.
يحدث التوفير في التكاليف نتيجة استبعاد وتقليص عناصر التكاليف التي تتنافس المنظمات على تقديمها للعملاء دون تمييز.
أما مزيج القيمة المقدم للعملاء فتتم زيادته بابتكار عناصر جديدة في المخرجات لم تقدمها الصناعة من قبل للعملاء.
إن تحقيق تميز المنتجات وتقليص تكاليف المخرجات في ذات الوقت هو الطريقة المثلى لتحقيق فائدة لكل من الشركة والعملاء في ذات الوقت.
فإذ تتمثل القيمة التي يحصل عليها العملاء: في سعر وفائدة المنتجات التي تقدمها المنظمات لهم.
وإذ تتمثل القيمة التي تحصل عليها الشركة: في تسعير وتكلفة المنتجات التي تقدمها لعملائها والعلاقة الطيبة التي تبنيها مع العميل نتيجة اتباعها مفهوم القيمة المبتكرة. فإن ابتكار القيمة يحدث فقط عند وجود موازنة سوية بين العناصر الآتية:
1) الفائدة التي يحصل عليها العملاء.
2) سعر المنتجات.
3) هيكل التكاليف.
وبهذا نجد أن سر نجاح استراتيجية المحيطات الزرقاء يكمن في أنها تعمل وفقا لنظام متكامل وشامل.

تدقيق علمي ولغوي: Dr. Basem Ghadeer
تعديل الصورة: Ammar Ammar

21/05/2025

المدة المقدرة للقراءة: 2 دقيقة و50 ثانية
الملخص:............
تعدّ التنافسية الشغل الشاغل لمعظمات المنظمات في العالم، فمن خلالها يتحدد موقع المنظمة في السوق ومدى قدرتها على التحكم بحصتها السوقيّة، لذلك نطرح في هذا المقال القوى التنافسية لبورتر مع شرح مبسّط لكلّ منها، مع العلم أن للتنافسية اتجاهين: للأمام عند طرح المنتَج في السوق، وللخلف عند التعامل مع الموردين للمواد الأوّلية أو المنتجات الوسيطة.... لتعرف أكثر تابع معنا بقية المقال
المقال كاملاً:............
يُشير Micheal E. Porter في كتابه "الميزة التّنافسية: إنشاء أداء متفوّق والحفاظ عليه" أنّ المُحدّد الأساسي لربحيّة منظمة ما هو "جاذبيّة الصّناعة Industry Attractiveness" الّتي تعمل بها. حيثُ يجب أن تقود الاستراتيجيّة التّنافسيّة الّتي تتّبعها المنظمة في صناعةٍ معيّنة إلى فهمٍ متطوّر لقواعدِ المنافسة الّتي تُحدّد جاذبيّة تلك الصّناعة. وتتجسّد قواعد المنافسة هذه من وجهة نظر Porter بخمسِ قوىً تنافسيّة، وفيما يأتي شرح مُبسّط لكل منها:
1) دخول منافسين جدد (The entry of new competitors): تتأثر قوّة المنظمة بقوّة الدّاخلين الجّدد إلى السّوق، الّذين يُمكنهم وضع حدود على الأسعار، ويُمكنهم أيضاً التّأثير على شكل الاستثمار الّذي ستقوم به المنظمة لمنعِ دخولهم. فكلّما قلَّ الوقت والمال الذي يتكبده منافس جديد لدخول سوق المنظمة ليكون منافساً فعّالًا فيه، كلّما كان موقف المنظمة أكثر ضعفاً. ولذلك فإنّ الصّناعة الّتي تمتلك حواجز قويّة لدخول منافسين جدد، تُشكّل صناعةً جذّابة للمنظمات الّتي تفضّلُ العمل في مساحةٍ سوقيّة تحتوي عدد أقل من المنافسين.
2) تهديد البدائل (The threats of substitutes): تشكل بدائل المنافسين (المنتجات الّتي يمكن استخدامها كبديلٍ عن سلع المنظمة أو خدماتها) أحد أهم التّهديدات الّتي تواجهها المنظمة أيضاً. على سبيل المثال، إذا اعتمد العملاء على منظمة معيّنة لتوفير أداةٍ أو خدمةٍ يمكن استبدالها بأداةٍ أو خدمةٍ أخرى أو عن طريق تنفيذ المهمّة يدويّاً، وبشكلٍ منخفض التّكلفة وأسهل نسبيّاً، فهذا سيؤدي بالتّأكيد إلى إضعاف قوّة المنظمة وقدرتها على الاحتفاظ بعملائها.
3) القوّة التّفاوضيّة للمشترين (The bargaining power of buyers): تؤثّر قوّة المشتري على الأسعار الّتي يمكن أن تفرضها المنظمات على منتجاتها؛ فالمشتري القوي يمكنه أن يُجبر المنظمات على تخفيض أسعار منتجاتها، أو تقديم منتجات بجودةٍ عالية، أو الاثنين معاً. وتتأثر هذه القوّة بعدد المشترين أو العملاء الذين تمتلكهم المنظمة، ومدى أهمية كل عميل، ومقدار ما سيتكبّده العميل من تكاليف في حال تحوّله (انتقاله) من منظمة لأخرى. وكلّما كانت قاعدة العملاء أصغر عدداً وأكثر تأثيراً، كلّما ارتفعت القوّة التّفاوضيّة لهؤلاء العملاء.
4) القوّة التّفاوضيّة للمورّدين (The bargaining power of suppliers): تؤثّر قوة المورّدين على تكاليف المواد الخام والمدخلات الأخرى الّتي يقدّمونها للمنظمة؛ حيثُ يستطيع المورّد القوي أن يتحكّم بأسعار تلك المواد. ويتأثّر ذلك بعدد المورّدين، ومدى تفرّد وتميّز المواد الّتي يقدّمونها، ومقدار ماستتكبّده المنظمة من تكاليفٍ في حال رغبت بالتّحول من موردٍ إلى آخر. فكلّما قلّ عدد الموردين، وزاد اعتماد المنظمة على مورّد معيّن أكثر من غيره، كلّما زادت القوّة التّفاوضيّة الّتي يمتلكها المورّد.
5) التّنافس بين المنافسين الحاليين (Rivalry among the existing competitors): ترتبط أهميّة هذه القوّة بعدد المنافسين وقدرتهم على تهديد منظمتك. فكلّما زاد عدد المنافسين، وعدد السّلع والخدمات المماثلة التي يقدمونها، كلّما كانت قوة منظمتك أقل؛ حيثُ أنّ المورّدين والمشترين سيتوجّهون إلى المنظمات المنافسة إذا لم يتمكنوا من الحصول على صفقة مناسبة معك. بينما عندما تكون المنافسة منخفضة، تكون لدى المنظمة قدرة أكبر على القيام بما تريد القيام به لتحقيق مبيعاتٍ وأرباحٍ أعلى.
إنّ فهم القوى الخمس لبورتر " Porter's 5 Forces" وكيفية تطبيقها على صناعةٍ ما، يُمكّن المنظمة من تعديل استراتيجيّة عملها لتحسين استخدام مواردها في توليد أرباحٍ أعلى لمستثمريها.

تدقيق علمي ولغوي: Dr. Basem Ghadeer
تعديل الصورة: Ammar Ammar

20/05/2025

المدة المقدرة للقراءة: 1 دقيقة و17 ثانية
الملخص:...............
بما أننا على موعد مع إزالة العقوبات عن الجمهورية العربية السورية فمن المؤكد أن أبرز النشاطات التي ستشهد كثافة في العمل هي التجارة الإلكترونية، لذلك يقدّم هذا المقال لمحة عن المتاجر الإلكترونية من حيث طريقة إنشائها، وماهي الخصائص التي يجب أن تتوافر فيها... لتعرف أكثر تابع معنا بقية المقال ..................
نوع حسّاس جّداً من المواقع الإلكترونيّة، حيث أنّ أي تفصيل صغير كان أم كبير في تصميم المتجر، مثل سرعة تحميله، صياغة الجمل المستخدمة في وصف المنتجات، قد تجعل المستخدم يُقبل على الشّراء مباشرةً أو يغادر المتجر بلا عودة. ومن أشهر المتاجر الإلكترونيّة: متجر أمازون.
ما هي طرق إنشاء متجر إلكتروني؟
بشكلٍ عام هناك ثلاث طرق لإنشاء متجر إلكتروني، وهي كالآتي:
1) عن طريق شركة برمجة: لكن هذه الطّريقة مكلفة وتحتاج إلى التّطوير الدائم للمتجر والذي سيزيد من التّكلفة.
2) استخدام اسكربت أوبن سورس الخاصة بالمتاجر الإلكترونيّة، هذه الطّريقة جيدة لكنّها تتطلّب وجود خبرة فنيّة وتسويقيّة بالإضافة إلى الاحتياج الدّائم إلى المتابعة وإصلاح الموقع وترقية الاستضافة والتّطوير وإضافة خصائص جديدة والّتي قد تكون معقدة وتستحوذ على الكثير من الوقت، وهذه المنصّات تصمّم بشكل أساسي للمبرمجين.
3) استخدام منصّات جاهزة، تصمّم هذه المنصّات خصيصاً للمستخدم العادي، لذا يكون التعامل معها سهل جداً مقارنةً بمنصّات الأوبن سورس، بالإضافة لضمان التّطوير المستمر للمتجر والحصول على الدعم الفنّي والتّسويقي، مثل المنصّة العربيّة (Expand Card).
ماذا يجب أن يتوفّر في المتجر الإلكتروني؟
بشكلٍ عام يجب أن يتوفّر في المتجر ما يلي:
1) محتوى متميّز (منتجات).
2) لابد من وضع وسيلة شحن جيّدة.
3) وضع طريقة دفع آمنة.
4) سياسات صارمة وآمنة، مثل وضع سياسة للخصوصيّة، شروط الاستخدام، حماية المشتري.
5) نظام أمان محكم لتامين عمليّات الدّفع وتأمين بيانات العملاء، ويمكن شراء تلك الأنظمة كاملة تماماً، كشراء أحد برامج الأمان ضدّ الفيروسات.
6) خدمة دعم العملاء، مثل نظام الدردشة.
7) سّلة مشتريات سهلة الاستعمال.
😎 دعم اللغات العالميّة الأكثر تداول (الإنكليزيّة، العربيّة، الرّوسيّة، الإسبانيّة، ...).
9) استخدام أدوات لتحليل بيانات الإنترنيت لمعرفة سلوك العملاء.

تدقيق علمي ولغوي: Dr. Basem Ghadeer
تعديل الصورة: Ammar Ammar

19/05/2025

المدة المقدرة للقراءة: 3 دقيقة
الملخص:.............
هل هناك استراتيجيات غير تلك التي نعرفها؟!! ... هل هنا
ك استراتيجية المحيط الأزرق والأحمر ووو ... مهلاً ... كلامنا ليس ضرباً من المزاح! نعم هناك استراتيجيات من هذا النوع، حيث تعني استراتيجية المحيط الأحمر أن تسبح الشركات في سوق مليئة بالمنافسين الأشدّاء !! واستراتيجية المحيط الأزرق تعني السباحة في محيط خالٍ من المنافسين !!! كيف ذلك؟ لتعرف أكثر تابع كيف تبنّت شركة Novo Nordisk لصناعة الأنسولين هذه الاستراتيجية ونجحت بها ...
المقال كاملاً:..............
تستطيع استراتيجية المحيط الأزرق إخراج الشركات من المحيط الأحمر للمنافسة الشديدة، من خلال خلق فضاء تسويقي خاص فيها تكون فيه المنافسة عاملاً هامشياَ، وبدلاً من اقتسام الطلب الحالي والمتقلص غالباً بين المتنافسين فإن استراتيجية المحيط الأزرق تركز على تنمية طلب جديد وكسر حاجز المنافسة.
وهذا ما فعلته "Novo Nordisk" الشركة الدنماركية المنتجة للأنسولين والتي طورت استراتيجية المحيط الأزرق في صناعة الأنسولين.
يستخدم الأنسولين لتنظيم مستويات سكر الدم لدى مرضى السكري. وركزت صناعة الأنسولين تاريخياً، شأنها شأن معظم الصناعات الصيدلانية، ركزت اهتمامها على المؤثرين الرئيسين في عملية التسويق الصيدلاني أي الأطباء. إن أهمية الأطباء في التأثير على قرار شراء الأنسولين لدى مرضى السكري جعلت الأطباء شريحة المستهلكين الأساسية والمستهدفة لهذه الصناعة.
وهذا ما دفع الشركات لتوجّه جهودها لإنتاج أنسولين أنقى كاستجابة لرغبة الأطباء في علاج أفضل. وشكلت هذه النقطة محور الأبحاث والتقنيات الحديثة في عمليات التنقية والتي تطورت بشكل دراماتيكي في الثمانينات من القرن الماضي. وبما أن نقاوة الأنسولين كانت المعيار الأهم التي تتنافس حوله الشركات لم يكن بالإمكان تحقيق تقدم أكثر في هذا الاتجاه.
فقد قامت Novo نفسها مسبقاً بإنتاج الأنسولين وحيد المكوّن Human Monocomponent والذي كان مطابقاً للأنسولين البشري، حيث اعتمدت طريقة لإجراء تعديل أنزيمي لاستبدال حموض أمينية معينة في الأنسولين المستخرج من بنكرياس الخنازير لإنتاج أنسولين عالي النقاوة ومشابه للأنسولين البشري.
ولطالما كانت نقطة الالتقاء بين اللاعبين الأساسين في هذه الصناعة سريعة الظهور حيث سرعان ماكانوا يجدون أنفسهم وقد وصلوا إلى المكان ذاته خلال السباق التنافسي.
ولكن Nordisk على الرغم من ذلك استطاعت أن تكسر الحلقة المفرغة لهذه المنافسة وتشكّل محيطها الأزرق عبر تحويل الإتمام والتركيز من الأطباء إلى المستهلك النهائي أي المريض نفسه.
وجدت Novo Nordisk عبر تركيزها على المرضى أن الأنسولين والذي كان يقدم للمرضى على شكل فيالات يشكل تحدياَ حقيقياً في طريقة استخدامه. فقد كان المريض مضطراَ للتعامل مع الإبر والمحاقن وتقنيات تعبئتها بالأنسولين والتي غالباَ ما كان تقود إلى أخطاء في كمية الجرعات المعطاة، إضافة إلى إثارتها لنوع من الحرج الاجتماعي لدى المرضى، فلم يرغب المريض باستخدامها خارج منزله على الرغم من ضرورة أخذ جرعات الأنسولين عدة مرات في اليوم. ومن هنا انطلقت Novo إلى فرصة تسويقية لتخلق محيطها الأزرق حيث أطلقت في عام 1985 منتجها NovoPen.
شكل NovoPen الشكل الأكثر ملاءمة لإيصال الدواء للمريض وتم تصميمه لتسهيل عملية أخذ جرعات الأنسولين بعيداَ عن تعقيدات الإبر والمحاقن والتخلص من الحرج الاجتماعي حيث احتوى على مخزن للأنسولين سهل الحمل وكانت العلبة الواحدة تكفي لمدة اسبوع بآلية بسيطة تعتمد على الضغط على زر موجود في القلم يستطيع حتى المرضى فاقدو البصر استخدامه بسهولة كبيرة.
ولتعزز Novo سيطرتها على المحيط الأزرق الذي خلقته تابعت نفس الطريق لتطلق في عام 1989 منتجها NovoLet وهو قلم أنسولين معبأ مسبقاَ ويستخدم لمرة واحدة ثم يتم التخلص منه مزود بنظام جرعات يؤمن لمستخدمه سهولة وملاءمة أكثر عند استعماله.
وأطلقت في عام 1999 منتجها Innovo مع نظام توصيل دواء بذاكرة إلكترونية ومخزن للدواء وقد صمم Innovo لتنظيم إعطاء الأنسولين من خلال الذاكرة الإلكترونية وعرض الجرعات السابقة وتحديد الجرعة القادمة وموعدها هذه المعلومات المهمة جداً للحد من خطر نسيان جرعة الأنسولين وما يترتب على ذلك من آثار سلبية.
استراتيجية المحيط الأزرق ل Novo Nordisk نقلت المجال والملعب الذي تتحرك فيه هذه الصناعة وغيرته جذرياَ وحولت الشركة من منتج للأنسولين فقط إلى شركة للعناية بالمرضى السكريين. قلب NovoPen وما تبعه من منتجات سوق الأنسولين رأساَ على عقب حيث تشكل اليوم هذه الأشكال الصيدلانية الحصة الأكبر في السوق الأوروبية وفي اليابان حيث ينصح المرضى بأخذ جرعات عديدة كل يوم.
على الرغم من أن مبيعات Novo Nordisk لوحدها تشكل أكثر من 60% من الحصة السوقية في أوروبا وأكثر من 80% في اليابان فإن 70 % من إيراداتها أتت من العناية بهؤلاء المرضى السكريين هذه الفكرة التي خلقت وتطورت في تفكير هذه الشركة وتركيزها على المستهلك النهائي بدلاَ ممن يصف الدواء له.
كل ما عليك فعله أن تمتلك الشجاعة والإبداع لتغرد خارج السرب!

تدقيق علمي ولغوي: Dr. Basem Ghadeer
تعديل الصورة: Ammar Ammar

18/05/2025

المدة المقدرة للقراءة: 2 دقيقة و25 ثانية
الملخص:................
هناك تصنيفات عدّة لآليات التفكير الدماغي عند الإنسان، وقد سمّى بعضها أنّ للإنسان –في مرحلة معينة- تفكير يشبه تفكير الزواحف(السحالي)، هذه المرحلة من التفكير تسيطر على الإنسان في اللحظة الأولى من استقبال التنبيه، وهو مايسمى بعقل السحلية المسيطر، الذي يركّز على ما يراه أكثر من أي شيء آخر بحيث تتشكل ردّات الأفعال بناء على تلك الرؤية الحسية.......
المقال كاملاً................
(استطاع التسويق أن يستثمر عقل الزواحف بعد أكثر من 250 مليون سنة من ظهور الإنسان...!؟
واحدة من القضايا التي تجرى البحوث حولها الآن هي التنبؤ بما يخطر في بال الناس، وما يشعرون به حول موضوع ما، عن طريق ملامح وجوههم فقط) "Julia Ayling" رئيس قسم الذكاء في وكالة Mindshare العالمية للتسويق والإعلام ومقرها بريطانيا.
(لا يحكم الجمهور على المنتجات (السلع أو الخدمات) من الجانب العقلي بأدمغتهم، إذ أن معظم قرارات الشراء تتم بشكل غير عقلاني بل تتم بشكل عاطفي إن جاز التعبير) "itiel dror" مدرب في قسم الأعصاب بجامعة هارفارد، لعمل اختبارات عصبية من أجل تغيير شعار شركة McCain Foods الكندية للأغذية.
فما هو العلم الذي يؤمّن هذا التنبؤ، وما الفائدة من قراءة ملامح الوجوه، وكيف يمكن قراءتها بشكل يبتعد عن الفراسة والحكم الشخصي، وكيف يمكن أن تسهم في تحسين وتطوير النشاط التسويقي (المنتج، الأسعار والعروض والهدايا...إلخ)، وما دور عقل الزواحف في العملية التسويقية...؟..................................................................................................
التسويق العصبي:
يعدّ التسويق العصبي مصطلحا تسويقيا جديدا يقوم بدراسة إدراك المستهلك، ردّات فعله، وكيفية استجابة دماغه للإعلان وغيره من الرسائل المرتبطة بالعلامة التجارية brand-related messages والمحفزات التسويقية، وذلك من خلال مراقبة الموجات والأنشطة الدماغية، تخطيط العين، استجابة الجلد وردود الأفعال الفيزيولوجية، بشكل علمي، باستخدام كل من أدوات العلوم العصبية والفحص السريري، لتكوين رؤية أوضح لكيفية استجابة المستهلك للمنتجات، العلامات التجارية brands، والإعلانات، دون توجيه أسئلة مباشرة للمستهلك يصعب عليه الإجابة عنها، أو حتى لا يرغب بالإجابة عنها وتُسهم هذه الرؤية الواضحة لمحتوى الصندوق الأسود لدماغ المستهلك في تقييم الأداء التسويقي بشكل أدق، مثل: تحديد الفروق بين إعلان أو حملة تسويقية فعالة وأخرى غير فعالة.
أحد أدوات التسويق العصبي التي ستجيبنا عن بعض الأسئلة السابقة هي الترميز الوجهي "Facial Coding":
تطابق الترميزات الوجهية (استخدام كاميرة الفيديو) وقياس التعابير الدقيقة والعفوية، التي تُرمّز ردود الفعل غير الواعية لعضلات الوجه، حيث تزوّد الباحثين التسويقيين ببيانات آنية عندما يقوم المستهلك بفعل ما.
من عيوب هذه الطريقة: الاعتماد على الملاحظة الذاتية، وعدم قدرتها على التتبع الدقيق إذا لم تحقق عضلات الوجه الشروط الدنيا للترميز.
تستخدم للقياس الآتي:
1) ردّات الفعل غير الواعية.
2) عضلات الوجه الـ 43.
3) 23 وحدة أفعال.
4) المشاعر الست الأساسية (غضب، أو نفور أو كره، حسد، خوف، حزن، تفاجؤ، فرح).
تستخدم في الحالات الآتية:
1) اختبار الإعلانات.
2) اختبار العروض الترويجية للأفلام.
وقد ظهرت مجموعة من التطبيقات الإلكترونية تقوم بقراءة ملامح الوجه، وبمعنى أدق تتبع عضلات المشاعر الست الأساسية، وذلك اعتماداً على تصنيفات علماء النفس الحيوي "psychophysics"، أمثال العالم"Paul Ekman"، والذي اعتمد عليه تطبيق "Face Reader".
كيف يفسر علماء النفس الحيوي القرارات اللاواعية أو غير العقلانية...؟
أهم نظريات التسويق العصبي (sales brain and triune theory)، إن الجزء الزواحفي "reptilian brain" من المخ هو بوابة الانتباه، وصانع القرار، ولو نجحتَ في جذب انتباه "السحلية" التي بدماغ المشتري بإعلانك أو صفحتك، فلقد نجحت باحتمالات كبيرة في بيع المنتج، فهناك أساليب تسويقية معينة يمكن استخدامها لشد انتباه هذا الجزء من المخ، والتي تتضمن مخاطبة مراكز الألم pain points، وأنانية الشخص وحبه لذاته، والتركيز على نهايات وبدايات الإعلان، واستخدام الصورة واللعب على الوتر العاطفي.

تدقيق علمي ولغوي: Dr. Basem Ghadeer
تعديل الصورة: Ammar Ammar

17/05/2025

المدة المقدرة للقراءة: 1 دقيقة و35 ثانية
الملخص:..................
هل من المطلوب من المسوِّق أو المطوِّر أن يعتمد على البيانات المتوفرة لديه لبناء خطته أو التنبؤ تماماً بما يجب أن تكون عليه المنظمة؟! في هذا المقال إشارة إلى أن البيانات توفّر فهماً أكبر لكنها لا تغني عن الحالة الإبداعية التي تركّز على العميل ....
المقال كاملاً:..................
وفقاً لمسؤول التسويق الرئيس Dario Gargiulo في شركة Diesel، يمكن للبيانات أن تساعد في دفع العملية الإبداعية، لكن يبالغ الكثير من العاملين في مجال التسويق في تقدير إسهامها. حيث تحمل كمية البيانات المتاحة مخاطر تجعل عملية اتخاذ القرار لدى جهات التسويق تتم على حساب الإبداع.
يقول Dario أن أول عمل قام به بعد انضمامه إلى Heineken عام 2016 هو جمع فريق البيانات مع فريق المحتوى، للتأكد من أﻻ ينساق فريق المحتوى مع البيانات المتاحة دوماً. ﻻ يمكن إنكار أهمية الرجوع إلى البيانات، ودور النمو مع البيانات، لكن من جهة أخرى ﻻ ينبغي أن يكون كل شيء عن ذلك فقط. وأوضح Dario قائلاً: "هناك خطر يعترض المسوقين في حال اﻻنسياق مع البيانات".
أكد Dario أن البيانات ليست بالضرورة مواتية للإبداع، كما يمكن أن تدفع المسوقين إلى استخدام قنوات غير مناسبة لعلامتهم التجارية. ونقلاً عن Instagram فإن البيانات قد تخبرك أن النماذج الترويجية القصيرة مثالية للاستيلاء على انتباه من ﻻ يملكون الوقت لك. وأضاف أن جميع البيانات تثبت هذه النظرية، وأنه يخالفهم الرأي. حيث قال: "أنا أسعى وراء شيء يحافظ على العميل، أريد المشاهد التي تمتد إلى أكثر من خمس ثوان، وفيديو يتجاوز الثلاث دقائق، أما إذا استمعت إلى البيانات فسيكون لدي فيديو مدته ست ثوان، وليس له هدف". وتابع قائلاً: إن الإفراط في استخدام البيانات نتيجته بسيطة، وهي أنك ستملك استراتيجية فقط، لكن دون محتوى. حيث ستحصل على استراتيجية وتقول هذا ما يجب أن أكون عليه، أو يمكنك إنشاء استراتيجية ذات محتوى. هناك أشخاص يتبعون الطريق الأول، أما أنا بالتأكيد أتبع الثاني.
الموضوع هنا ﻻ يتعلّق بصنع شيء يناسب القناة التي سيتم الترويج فيها مثل Instagram والقيام بشيء لهذا القسم من المتابعين، بل يتعلق بصنع شيء يناسب العلامة التجارية لأن "استخدام البيانات طريقة ذكية، لكن مع أسلوب سرد القصة والمحتوى".
وأرفقت Diana O'brien مسؤولة التسويق الرئيسة في منظمة Deloitte العالمية، بعد أن وافقت على قيود البيانات "يمكن للبيانات أن تعزز، لكنها ﻻ تزال تجربة إنسانية" مضيفة أن "البيانات توفر الفهم، لكن عليك أيضاً التفكير في الهدف مما تفعله".

تدقيق علمي ولغوي: Dr. Basem Ghadeer
تعديل الصورة: Ammar Ammar