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２０１０年之前，專注在談「行銷」。
２０１０年之後，聚焦於論「策略」。

【米勒的行銷世界電子報 】－ 創刊于：2000年11月23日
辛辣／精準／獨到／創見……

【企業管理，從「領導」開始】２５－０３－０４企業治理，有此六忌：1、錯誤的經營者心態2、不佳的品質與體驗3、不重視員工價值4、陷入混亂與凋萎5、不良的管理文化6、沒有好的「策略、管理與領導」其一，此六忌之中，第六至為重要，而論危害之最，領導...
27/03/2025

【企業管理，從「領導」開始】

２５－０３－０４
企業治理，有此六忌：
1、錯誤的經營者心態
2、不佳的品質與體驗
3、不重視員工價值
4、陷入混亂與凋萎
5、不良的管理文化
6、沒有好的「策略、管理與領導」

其一，此六忌之中，第六至為重要，而論危害之最，領導更居首位。其次，企業何以焉啟不良？濃縮兩大要點，唯「企業文化」與「決策作為」爾；然歸根究底，「領導人」實乃企業治理之最大關鍵要素也。

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【前文提要】：

最大的功與過，皆來自領導者
若是企業的領導人（身為主管者亦然）心理素質不夠強大，便扛不住壓力，如此則不但不能照護員工，給予企業安定，而且還讓很多自己心理的黑暗面滲透出來，成為自己過不去的心魔、成為企業毒瘤，嚴重者甚至會進一步污濁化了職場。

好的領導人能引領公司走向興盛，壞的領導人則會毀滅公司。好的領導統御是要「少管理多協調」；「領導」乃是調合鼎鼐之術，「統御」乃統領人心而非專擅自用。是以，好的領導人，必須善長溝通與協調，又或者有強烈的領袖氣質，能號召員工為共同的願景、理念一起打拼奮鬥。
是以，一個好的領導人，首先，性格應柔軟，有理解心與同理心，其次，需儘量做到瞭識每位員工的專長與特質，然後能讓招進來的員工們「憑其能賦以權」。

公司的職能在於：提供一個穩健的工作環境，讓員工得以安心、安全地貢獻所長、量才施能，分工並賦權，使各安其位，使公司的職能效用得以發揮最高、持續強化及鞏固公司及職場、盡力消除危害公司康健之弊害，這才是領導人最主要之任務。
這些種種，方為企業治理及企業治理者主要的目標與任務。凡與彼些相悖者，皆為公司治理之忌。其中，忌之大者、害之甚者，尤以領導人為最。

…………………………………..
企業管理，領導居要

這個月初，搭上某新聞事件熱度，我寫了一篇談公司治理的文章《從雲云科技事件，談公司治理六忌》，由雲云科技這家公司的治理面來看，可以見出真是一團混亂。雖然，文中我指出了企業治理應遠避六大忌害，此六忌每一項對公司而言都很重要，但是如若再精簡濃縮，其實不外乎即「企業文化」與「決策作為」此兩大重點爾。然歸根究底，「領導人」實乃企業治理之最大關鍵要素。
故此，米勒才言：「其中忌之大者、害之甚者，尤以領導人為最」、「治理能力與領導人息息相關（包括人格特質、領導風格、統御能力等）」。

另外，米勒也允諾要再重新整理並發布一篇關於管理與領導的文章，所以今日就來聊聊「領導之於管理的重要」。

多年前，我在與某院校的一場講談會上，曾以企業管理的「三個大哉問」為題，概略與該系所的同學們粗淺地分享了「管理、策略與領導」，這本是三個不同層面的企管課程內容，當初為了幫同學們建立企業管理的概念，所以才將「企業管理最重要的這三大課題」，一併放在我的講稿中，並儘量以有趣的方式去為同學們解惑（原本六小時的內容也濃縮至3個半小時分享完畢）。

管理是什麼？
領導是什麼？
策略是什麼？
這３個問題是企管界的三個「大哉問」。
雖然早有大師提供簡潔答案：「管理就是計畫、組織、考核…」、「領導就是影響力的發揮…」、「策略是決定和選擇…」；但是，事情沒那麼簡單。

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曾有人提問，在此三大課題之中，以何者最為重要呢？

這個問題本無定論，因為「策略、管裡與領導」本就各自分工，且缺一不可；若是沒有好的策略，再好的管理和領導模式，可能也只會成就平庸之企業；而再好的策略，若是沒有好的管理與領導，企業亦無法付諸履踐；同樣地，只有好的領導模式，不管是好領導者或企業文化，若是離了好的管理與策略也是白搭。

不過，如果非要從此三者之中，選出最重要的因素，我認為「領導」優於另兩者，因為平庸的策略與管理還不致於將企業推入深淵，然而，不好的領導風格、以及領導人自身，卻可能危害企業甚劇。

日前，韓國頂流明星金秀賢爆出醜聞案，馬上遭多家代言品牌切割；台灣藝人曾國城前不久也因為挺黃子佼復出，不僅丟了代言和節目，連他自己創立的事業品牌（曾拌麵）也受到波及，去年知名電玩實況主統神張嘉航，某次在他直播時評論黃子佼未成年性剝削事件，說「沒那麼嚴重、賠錢就能解決」，也因此被炎上而不得不道歉。所以說，無論代言人、KOL或個人，一旦不小心失言或被捲入某個丑聞事件中，都會招致如此巨大波及了，更何況一家企業的領導人呢？

是以，我們也經常看見不少企業領導者、創辦人或是某高層，因為失言或陷入丑聞風暴、或因其個人政治色彩、進而被企業切割，甚至因此而被趕下台的也是屢見不鮮，街口支付創辦人胡亦嘉就是一個活生生的例子，胡亦嘉因為多次強槓金管會而被解職，其實如果金管會不出手，街口支付雖是由胡亦嘉所創辦，但若是胡亦嘉自己不知進退，那麼想必街口支付到最後為求自保，也會開退他的。

再或者，由於企業創舉人或領導者被討厭，而讓品牌及商品被抵制的例子更是時有所聞，馬斯克（Elon Musk）在接掌美國政府效率部（DOGE）之後，因其一連串的行為引人非議，再加上他與他的老闆川普對待歐洲的行徑一致，使得馬斯克連帶也被歐洲人厭惡，影響所及就是特斯拉電動車在歐洲的銷量嚴重下滑，特斯拉最新銷售數據顯示，特斯拉在歐洲的銷量直接腰斬，已衰退近五成之多。

我個人覺得，領導（與領導人）之於企業管理的重要性，較諸策略與管理尤為重要，故今日不講管理也不談策略，只願敘一點「領導」，以為本月做結。

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優良的企業管理，開始於好的「領導」方式

在管理學的領域，有一人不得不提。
亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）主要研究「管理的性質、組織的形式與策略形成的過程」。他在加拿大麥克基爾大學（McGill University）教管理學，在法國INSEAD大學教組織學，也是加拿大皇家協會有史以來第一位來自管理學領域的會員。湯姆．彼得斯（Tom Peters）稱他是「世界上最傑出的管理思想家」，甚至有人讚嘆：「所有管理學教科書的第一章，都必須會提到他」。

因此，不管是要談論（以及學習）管理或是領導，米勒都建議應該先看過亨利．明茲伯格的著作。本期最後，我們要來瞭解亨利．明茲伯格所言：「領導者有10種角色與功能」。

亨利．明茲伯格認為，管理者(領導者) 依其性格與管理之專長屬性，可涵括3大範疇，第一類領導者著重於「人際關係面向」，其主要之功能效用為「提供」資訊；第二類的領導者著重於「信息溝通面向」，其主要之功能效用為「處理」資訊；第三類的領導者則著重於「決策與談判面向」，其主要之功能效用為「使用」資訊。

從此三類領導人的範疇分類來看，第一類領導人屬於「領袖者」的角色；第一類領導人屬於「協調者」的角色；第一類領導人屬於「決策者」的角色。
（＊換另個角度來說，也可將此三類領導人範疇，予以分劃為「領導」、「管理」與「決策」亦無不可，此亦正是管理與領導者所需為之三大類項領域）。

譬如，國父孫中山先生、漢朝開國祖劉邦、及三國時蜀漢之劉備等人，就是屬於第一類領導人，或具有先天領袖氣質、或極善於陳述信仰理念，而讓人願意戮力追隨。

另外，近代如美國現任總統川普、特斯拉電動車的創辦人馬斯克，此二人皆為同路人，他們剛好都屬於第三類領導人，是標準的決策者；而鴻海創辦人郭台銘也是此類人，爾等之共同特徵皆為：殺伐決斷絕不手軟，有時難免剛愎自用。

至於第二類領導人則更像是名義上的「管理者」，其有幾個特徵，或為管理型、或為公關型、或為協調型；而按亨利．明茲伯格的分類法，第二類領導人其下分為三類細目角色，分別為：監督者、傳播者與發言者。

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領導者的10種角色

不過，亨利．明茲伯格不只將領導者分為此三大類而已，而是於此三類範疇之下，將領導者再細分為十種角色。
比方說，第一類具領袖風範的領導者，還可再細分為三種角色類型，其分別為：精神領袖者（figurehead）、領導者（leader）與聯絡者（liaison）。


（附圖：領導者的10種角色）
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領導者，共計有10種角色（managerial role）

一、領袖者──領袖風範，高山仰止
【人際範疇】：「提供」資訊
角色1：精神領袖（figurehead）
角色2：領導者（leader）
角色3：聯絡者（liaison）

二、協調者──調和鼎鼐，和光同塵
【信息範疇】：「處理」資訊
角色4：監督者（monitor）
角色5：傳播者（disseminator）
角色6：發言人（spokesman）

三、決策者──唯吾是命，行動至上
【決策範疇】：「使用」資訊
角色7：創業家（entrepreneur）
角色8：危機處理者（disturbance handler）
角色9：資源配置者（resource allocator）
角色10：談判者（negotiator）

【發表於：2025/03/27 ─── 米勒的行銷世界】

【企業經營的「三本」與「三不本」】（重發）２５－０３－０３人無本不立，企業亦然；企業經營有「三本」與「三不本」。經營企業的「三個本」：本錢、「本業」、本事。企營「三不本」：不本位、不本族、不本滿。企業運營的「刺蝟三原則」：熱忱、利潤、專業。...
21/03/2025

【企業經營的「三本」與「三不本」】（重發）

２５－０３－０３
人無本不立，企業亦然；企業經營有「三本」與「三不本」。
經營企業的「三個本」：本錢、「本業」、本事。
企營「三不本」：不本位、不本族、不本滿。
企業運營的「刺蝟三原則」：熱忱、利潤、專業。

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企業經營的「三本」與「三不本」
經營企業有三本：「本錢、本人、本事」，但這樣的認知得重修正，企業應有「三本」與「三不本」…

日前發生了雲云科技社會新聞事件，突顯了企業的管理與領導問題，再加上年前米勒所發的多篇文章談的皆為企業經營，因為，相較於行銷所遇到的難處與麻煩，不少企業往往都是在經營與管理面先出了問題；所謂「營銷」，是先有經營才有行銷，所以我們再用幾期的時間，回頭來聊聊企業的經營管理之本。
＊既然要談「經營管理之本」，我們就再一次來說說企業經營的「三本」與「三不本」唄（原文發表於2023年2月，今重做整理再發一次）。

大家都知道企業經營有「三本」，這三本便是「本錢、本人、本事」。不過，米勒所言的「三本」卻非此三本（其中小異是：請將「本人」換成「本業」）。
另外，有人還於三本之外，又追加了「本分、本意」，而將三本延擴成為五本（另有相對於「五本」的「五心」：企圖心、信心、決心、耐心、恆心），但我認為企業經營的基本之道在精不在多，更何況，於三本之外所增延之「本分、本意」，與經營企業亦須「要有企圖心、有新意、能開拓格局」的變通及創新原則相違了。（※參見文末「備註」）

所以說，經營企業，只要能專注於此「新三本」即足矣；此外，既有該為之「三本」，亦有不當為之「三不本」，底下會一併陳述之。

…………………
新三本為：「本錢、本業、本事」。
我將「舊三本」中之「本人」，以「本業」代之，今說明於下。

如果你經營的事業是加盟一間超商或是飲料店，你需要備齊的「三個本」當然就是「本錢、本人與本事」；可是如果你經營的是企業，即便是開一家餐廳、旅店，但凡只要做的是企業性質的事業體，那麼您所需的「企業經營的三個本」，則當與一般所說的低層次的「三本」略有差異，差別在於得要將「本人」換成「本業」。
亦即，高層次的「三本」為「本錢、本業與本事」！

「本人」指的是：經營企業或事業不能只是投資出錢，本人也必須要親自深入瞭解、並且親身參與才行。不過有時候，矯枉過正的結果，若是「本人」反被曲解為「凡事須得事必躬親」的話，那樣反而是一種對企業經營開倒車之不良作為。

尤其，現今企業經營特別注重團隊、人才以及專業，企業家的领導統御在於用人與授權，而不見得必須親自領導，劉備的才智和能力不及孔明、關羽、張飛等人，一樣能成為好的企業家，更何況現代企業，那種家族世襲和本人經營的觀念已經陳舊、該被揚棄──「本人」已沉痾待廢，繼之而起者，乃「本業」也。

再者，經營事業者，所經營之本體核心既為事業而非個人，而關乎企業的核心在於這個企業體的核心事業與核心專長──企業的核心能力，也就是「企業專注於本業的能力」──因此，以「本業」取代「本人」這樣才更符合時代大所趨。

（如圖：經營企業有「三本」，進入此門之後，才得以窺見經營管理之林）

…………………………
一、企業經營的「三本」
【三本】是：「本錢、本業、本事」。

１、企業三本之首──「本錢」
經營企業的第一關就是得要有本錢，要經營企業，最起始的資金也就是你的「本錢」，所謂大軍未動糧草先行、有錢好辦事；有錢不代表能夠成事，但沒有錢則萬萬不能，不管是召募人才、做品牌、做行銷、做研發等，都需要有錢才能成事，所以說，本錢乃經營企業「三本」之首，也是吸納或創建另外二本的路引。

不只是在開業之初需要有本錢，在開始經營事業之後，一樣需要能持續不讓資金有斷炊之虞，因此，「本錢」並非只有在創業初始有需要而已，您必須保持本錢能源源不絕，以確保企業經營之本不被中斷，所以說，「本錢」意味的非僅是一時的資金、資本而已，也涵蓋了這家企業募資引金及開拓財源的能力。

………………………
２、何為「本業」？

首先，您必須先瞭解「本業」之真諦。
很多人以為，所謂的「本業」指的就是我所進入的產業與行當、或是我現在正在做的事業或是產品與服務等，這都是對於「本業」的曲解偏見，而這樣的錯誤認知往往會妨礙企業的成長，甚或導致企業頹弱不進。

你的「本業」並不是你所身處的這個產業為你所設下的「產業定義及框架界限」，而是你自己想要開啟的「事業領域」為何。
這個事業領域的定義和界限不由產業制定，而是由你自己決定，只要緊緊扣牢「核心定位」就行了；你的企圖心到哪裡，界線就能劃到哪裡，重點是要打破框架和界「限」，只要想像力能到哪裡，創意就能跟到哪裡。

＊1、「本業」所指的並不是企業現在所做之事，而是以核心專長或能力為根基，而所及之定位領域、或是能擴張出去之領域。

*2、要理解「本業」，應從企業的「專注定位」與「本業領域」這兩面向著手，進而還須掌握「自身優勢」與「市場趨勢」此二面向；此除與企業的核心能力（亦即企業的「本事」）有關之外，也與領導者的事業企圖心及格局有關。

*3、「本業」牽涉到的不只是產業與核心事業（本份）之界定而已，「本業」延伸下去會與「本事」接軌，當您經營事業略有小成之後，便能體悟到「本業」與「本事」兩者將逐漸共流並融匯為一，那將是更深一層之高階經營管理課題。

除了「產業定位」、「核心能力」、「核心競爭力」之外，還有「專注VS多角化」…等應如何界定及取捨，在在都考驗著企業領導人的高階經營管理能力。
最後，在企業領導人眼前浮現的，便會是一幅「策略地圖」。
*《米勒的行銷世界》粉專頁上的大圖，即是一張「策略地圖」。

………………………
３、什麼是「本事」？

其次，清楚認知並掌握了本業之後，繼而就是要強化「本事」。
通常，在商業世界中，我們所說的企業「本事」，指的便是企業的「核心能力」，這也符合米勒對於企業核心能力所下的一個定義：「企業的核心能力，也就是企業專注於本業的能力」。

故而，對於「本事」，您亦可如此認知：本事即指「核心能力」。不過，「核心能力」只不過是企業眾多的本事之其中之一種而已，企業之「本事」泛指的是所有與企業相關之「能力或資源之總合」。
（關於「核心能力」，可自行搜索米勒過往舊文）

企業所能掌握及取得之「企業資源」，在此就不多說了。但要特別提醒您的是「企業資源」這個部份，所謂的企業能力，其包羅甚廣，這裡面也包括了人脈力、人才力、情報力、整合力、經營力、管理力、策略能力、創新能力等等。

總而言之，「本業」與「本事」，此二者看似本質不同，但其實還是有著相當大的關聯度。唯有瞭解了「本業與本事」之後，企業才能夠進入跨界創新之境地。

…………………………
二、除了「三本」之外，還有「三不本」。
「三不本」為：「不本位主義、不本族思想、不本滿信念」。

除了以上之「三本」之外，還有「三不本」（須警戒之）：
一、「不本位主義」
不本位主義的基本要義在於：要勇於打破一切所有的規則限制，包括產業界限、行業束縛，乃至於已知的企業經營準則與行銷法則。
孔子說「不在其位不謀其政」，這即是本位主義，而企業經營要追求的是「不本位」其意則反之，過往企業或人，安身立命的根基都是安於本份，這也就是本位主義，如今則是要轉而改為「不本位」，也就是打破任何形式與現實的束縛限制，敢於擁抱並且主動做大膽突破之事，這樣才能應付所有的困難及挑戰。

二、「不本族思想」
不本族思想是指：要打破所有陳舊的經營思想，經營企業不能固步自封、更不能為種種「族本」思想所限。
企業要想做大，必須夠高瞻遠矚、並且有廣大的企圖心，譬如以專業團隊取代家族化經營、不受限於地域性而應放眼於全球化布局；簡言之，「不本族思想」強調的是一種「合縱連橫與策略聯盟」之思維。

三、「不本滿信念」
不本滿信念是指：不以現狀為滿足，無論在哪個面向或是領域，企業都應以追求極致做為信念。
簡單來說，不安於現狀、不滿足於眼前成就，就能體現企業的「不本滿信念」，這種信念能成為企業精進經營及超越對手之強大武器。
在此也要提醒企業，「不本滿」有兩個涵義：一是追求不滿足以超越自己的同時，也要警惕不可犯了企業常見的弊病──「自大自滿」。

…………………
柯林斯（Jim Collins）在《為什麼A+巨人也會倒下》一書中提到企業衰敗的五個階段，第一個就是成功之後的傲慢自負。

然而，傲慢自大只是企業「自滿」的其中之一種病症而已，在我看來，傲慢自大與自滿保守常相伴而來；前者會導致狂妄自大症，後者則是因滿於現狀而不思進取，此二者顯露之病徵恰恰相反，但一言以蔽之，即皆肇因於「自滿」之弊也。

故而，企業第一當戒的就是自大與自滿，本文之“三不本”之「不自滿」，即能破除企業之所有自滿之症。

…………………………
三、企業經營必知：「刺蝟原則」
談到企業運營，也不能漏了「刺蝟三原則」：熱忱、利潤、專業。

狐狸習慣一心多用，思慮雜而不純；而刺蝟能把複雜化為單純，容易抓到重點，此即「刺蝟原則」之意涵。吉姆柯林斯在《從A到A+》中提出「刺蝟原則」，就是如下三個簡單的核心環。

企業必須經常檢視刺蝟原則指標，「刺蝟原則」，永遠是這三大重點：
一、熱忱：你的熱情事業是什麼？
莫忘初衷（熱忱來自於想滿足顧客需求的那份初心；要給客戶需要的，而不是你想要的。）
二、利潤：找出經濟指標在哪裡？
獲利模式和商業模式一樣重要（企業應該努力去創造雙值：「企業外部價值」以及「企業營運價值」。）
三、專業：你的領先領域有哪些？
專業來自於核心能力（核心能力與以上所談的「本事」有關）。

………………………….
瞭解此「三本」與「三不本」，企業經營概念便已粗略成形矣。

「三本」即「本錢、本業、本事」乃是企業經營的三大基本準則，而「三不本」則是另一組「以三不」做為企業進階經營之指導方針；此「三本」再加上「三不本」，乃是企業經營不可偏廢之「六條黃金法則」。

*米勒的商業行銷課程，以「三本」為始，會再延伸講到「聚焦」與「多角化」、「核心能力」、「商業模式」等，但因諸多PO文皆各自散逸，如只看單篇文章，或會讓您感到內容龐雜或有不連貫感，望讀者見宥並請自為量裁統整。

如對文章如有任何想法、或想要瞭解更多的，請將意見留言反饋給我。
＊PS，留言區另PO有兩張附圖，請自行前往參閱。

【發表於：2025/03/21 ─── 米勒的行銷世界】

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※備註：「本分」與「本意」，加二添作五大可不必！

1、「本分」強調的「企業經營者須量力而為、不宜自我膨脹、好高騖遠、眼高手低」立意雖好，但與米勒所建議的「三不本」有所牴觸。

企業如果過於遵奉「本分」、並將之設為企業經營之本，那麼帶給企業的可能是束縛多於利益，因為通常「本位」主義與保守主義、欠缺積極性的負面問題也會隨之（本分）而來。
能力所及的可以做，能力所不及的就不能做嗎？如果自始至終被「本分」綁架，那絕非企業經營之道；而且，這樣一個事事講求本分、遵守份際的企業以及組織，階級主義漫溢、以及流於官僚化肯定是必然的結果，又何能再奢談創新、企圖心、放大視野、開創格局、企業改造等諸事呢？

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2、至於「本意」，我認為如若換成莫忘初心的「本心」會更適切些。

其實，經營企業與做行銷，有一個很重要的基本原則，那就是「衡外情、量己力」，換成對定位的啟示即是「做人與經營企業，貴在有自知之明」，這才是企業主不逾矩之本，但「衡外情量己力」這六字真言並非僵化不易的。

除了自有的資源與能力外，現代化的企業經營之道更講究的是變通與創新，也就是說「衡外情、量己力」是靈活、有彈性的、而非一成不變，正如同計畫與執行是帶動企業前進的兩隻腳，但我們也都知道計畫永遠趕不上變化，所以說計畫誠然重要，然而保有彈性以及足以應付變化的能力，更是決定企業經營優劣之重要能力，那也在企業三本之「本事」能力之列。

因此，米勒建議不必管什麼五本（本錢、本人、本事、本分、本意），只要信守：「本錢、本業、本事」這「三本」就好。

【從雲云科技事件，談公司治理六忌】２５－０３－０２比起商品服務的品質與體驗，還有一個更大的經營理念偏差問題普遍存在於企業界，台灣許多企業創辦人及經營者的經營心態常多有偏差，不少人都只想著撈錢而已，而不是真心想要經營一家公司讓它成為一家偉大的...
13/03/2025

【從雲云科技事件，談公司治理六忌】
２５－０３－０２
比起商品服務的品質與體驗，還有一個更大的經營理念偏差問題普遍存在於企業界，台灣許多企業創辦人及經營者的經營心態常多有偏差，不少人都只想著撈錢而已，而不是真心想要經營一家公司讓它成為一家偉大的企業。
公司錯誤的經營心態，不僅讓企業陷入「失焦困境」，也逐漸掏空了這家公司最重要的兩大資產──顧客與員工（人才），尤其是後者。

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名符其實的黑科技公司

近日某科技公司發生一件駭人聽聞的社會事件，一家名叫雲云科技，專做雲攝像頭，主力產品為「寶寶遠端雲攝像機」的公司，發生了董事長砍殺技術長致死的不幸事件，此憾事發生在一家小有名氣的新創科技公司裡，真叫人不敢置信。

台北市信義區雲云科技公司梁姓技術長因提離職，卻被董事長曾志新怒砍10幾刀，當場死亡。而技術長內部「千字告別信」曝光，直喊「我被公開羞辱、霸凌、潑了一身髒水，在一個號稱職場霸凌零容忍的會議中，公司的負責人親自示範了什麼叫霸凌！」原本離職信，竟意外成了遺書。
台北環球世貿大樓3月7日爆發凶殺案，雲云公司董事長曾志新因與梁姓技術長觀念不合，原本要在19樓會議室協調，結果對方堅持離職，因而爆出口角，而他也動了殺心，直接拿出水果刀往梁男右頸部猛刺。最終，梁男身中10幾刀，當場身亡。

（如圖：雲云科技公司的社會新聞事件…圖片來源：《關鍵時刻》網路截圖）

這樣的科技公司，卻發生黑社會才有的兇殺事件情節，看到新聞快訊的當下，我不禁感慨，這家「黑科技」公司是造了什麼樣的「黑」科技出來？
#雲云科技公司
#雲云科技事件
#董事長殺死技術長

……………………………
從雲云科技事件，談公司治理大忌
以下，藉由這則憾事，讓我們反思幾個公司治理的大忌。

（一）、錯誤的經營心態，讓企業陷入「失焦困境」
這位曾姓董事長為何會如此躁進貪功呢？有媒體揣度，有可能是該企業的財務狀況出現了資金缺口，為了讓投資方見到市場成績，好再多拿錢出來投資、又或是為了快速解決外面欠債的資金缺口，所以才會急於做業績並將商品推前進度。

想讓公司及產品多曝光、或是希能快速增加客戶數──提高產曝光度，以及增加商品品項（加速商品迭代性也是方法之一），都能達到業務增速的效果──才會讓董事長急於擴展業績，而直接犧牲掉商品服務的品質與體驗；殊不知，「品質與體驗」反而才是企業經營最重要的兩個部份。

另一方面，比起商品服務的品質與體驗，還有一個更大的經營理念偏差問題普遍存在於企業界，台灣許多企業創辦人及經營者的經營心態常多有偏差，不少人都只想著撈錢而已，而不是真心想要經營一家公司讓它成為一家偉大的企業，這些企業主都巴望著在公司業績大好的時候就把公司賣個好價錢，這種把公司當交易物品，只求出售以獲利了結的人在台灣並不在少數，再者就是企圖透過上市櫃，透過印製股票來套利。

米勒曾談過企業必須認識「十大困境」，這這家公司正是讓自己陷入了其中的「失焦困境」，才導致後面一連串的混亂和脫序情事。（※）
＊應避免陷入「失焦困境」：
不知要做什麼、不知為何如此做、及做得太多太雜都會造成「失焦困境」。失焦困境主要是來自內部失焦問題，而非出於趨勢環境外因；失焦常會加劇企業恐慌症。

無論如何，治理企業的第一忌，就是不要陷入任何一種困境當中，所以企業經理人最好要先認識這十種困境，萬一，企業發現自己已經踏入困境之中了，則要想辦法抽身解套以脫離此些困境，然後再徐徐修復之，使企業重返正軌。

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（二）、品質與體驗，乃企業之本

對一家企業而言，最重要的並不是公司業績與市佔率、獲利與營收、客戶數及通路的廣泛度，而是「產品服務的品質、以及體驗」這兩方面有沒有到位；因為唯有品質與體驗顧好了，其他的才會隨之而來，反之，若是品質與體驗變差了，業績、市佔率、營收、客戶等這些，則都會逐漸地流失且不復回。

雲云科技公司在發生內部兇殺案事件之前，無疑地就是因為這位曾姓董事長與梁姓科技長，在經營理念上嚴重不合（其主要包括兩方面：一是產品服務的理念、二是企業營運的理念──董事長貪功冒進，只求速成不求穩健）。
須千萬謹記：「產品品質」以及「顧客體驗」，才是企業之本！

由於此二理念之相悖，才使得曾姓董事長與其他先前多位去職的高階經理人發生衝突，而最主要的導火線原因，無非就是「穩健經營」VS「追求速成」的想法難以弭合。（*1）

「企業經營理念」與「產品服務理念」，乃為最重要之企業經營原則。捨此而棄，則企業將離覆滅不遠，請不要為了短視近利而將企業置於火口之前。

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（三）、公司治理第三忌：不重視員工

除了內部人員流失率過高之外，該公司的技術類以及各類專業人才的離職頻度也過高，這顯示了另一個公司治理面的問題，該公司董事長把公司當做自家的，卻沒有與員工分享，尤其是那些核心的專業經理人們，CEO（執行長）、CTO（技術長）、COO（營運長）、CMO（行銷長）等，如果想要留住人才，又想讓這些專業經理人、專業人才與中高階幹部賣命，就得拿出相對應的報酬，讓他們覺得這家公司也是自己所有，最好的方式是要主動提撥股份給那些重要的員工、以及讓普通員工以優惠價格認股，這樣才能招攬人心。
※、不過還是要說一下個人的OS心聲，這家公司並非大企業，卻用了這麼多高級英文縮寫職稱，或許連CFO（財務長）、CHRO（人資長）這些職銜都有唄？新創企業還是不要憑科技之名便做大空之行為好，一步一腳印深耕，才能行得遠。

但想必該公司董事長只想吃獨食，他一心一意只想把手頭上的股份賣給投資市場、或賣股、賣公司，卻不肯將股份分給重要的員工，這種把員工當社畜、而非家人夥伴的經營者心態，結果就是員工只是企業及董事長壓榨的對象，對其有用時，三顧茅廬也要把人請來，一但其人對公司無用、或是利用價值用盡了之時，便棄之如敝屣，這樣的公司離職率自然會高。

附帶一提，從這家公司發生的高離職問題率來看，這家公司九成以上應該是沒有設立分紅制度，所以員工也才不願意為了鳥產品忍受一堆鳥氣，也才選擇頭也不回地與這家心黑的公司分手。如果企業、特別是新創企業，想要避免高離職率，除了改善不良的企業文化之外，還有一個好建議（最好應該這麼做），如果可以的話，公司一開始就應設立「員工分紅制」──最佳的公司，必配以分紅或分股制度！

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員工價值連動到企業價值

許多企業主的心態經常是將員工當做消耗品，不僅不給予相應的尊重，更別說重視員工的價值了，殊不知，員工的價值與企業的價值有著「連升連降」的關聯攸契。員工離職率高，某方面亦彰顯了該企業不重視人才。

另一方面，企業及其主事者的價值觀，則會影響員工的價值觀，譬如，如前（一）所言，該公司錯誤的經營心態，不僅讓企業陷入「失焦困境」，也逐漸掏空了這家公司最重要的兩大資產──顧客與員工（人才），尤其是後者。美國鋼鐵大王、傳奇的經營者卡耐基曾說，「給我人才，我就能再創建一座高效能的工廠」，可見人才對企業之重要性及價值，是其他東西無可比擬的。

看看台積電，台積電的文化重視企業價值與效能，但更重視的是人才，因為沒有人才，企業價值與生產效能，通通都是一場空，這正是台灣台積電和美國台積電最大的差異。「人才工廠」的觀念已行之有年了，如果企業迄今還沒能建立「人才工廠」的概念，請馬上修正這種態度。
《哈佛商業評論》有一篇文章曾說，「企業人才不足，不僅會影響長遠的經營，甚至會錯失眼前的大好商機；尤其是在重要職位或前景看好的新事業無人掌理時，更會付出慘痛的代價。不過，只要重視人才的養成與運用，建立完善的「人才工廠」，企業必然大有可為。」

「有人才，才有工廠才有企業」，而不是「有企業，才有工廠與人才」，亦非「有了企業，人才自來、工廠必成」。若還懷揣把員工當消耗品這樣的錯誤心態，此乃公司治理的第三之忌。

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（四）、企業第四忌：避免步上混亂與凋萎

1、鍍金含量持續低墮
沒有員工配股與分紅計畫，再加上不當的企業文化（包括企業內霸凌文化、以及董事長個人問題），導致了重要的核心人才流失，而人才流失又加速了這家公司「逐漸走向混亂和凋萎」，並使得公司的鍍金含量持續低墮。

該公司前期是有很多專業人才的，但愈到後面隨著離職率增高，許多技術人才及專業的傳承也隨之流失了人，這已不是再補人進來替補的問題而已，因為那些早初所規畫的專業人力與技術逐漸流失而慢慢地出現空洞化了。

即以梁姓技術長來說，如他自承，在公司所需的專業方面他並不如前一位技術長，而梁姓技術長雖然他有其個人的核心專業，但同時亦如其自己所言，他的專業領域最初僅限於硬體方面（錄影機方面），雖然會寫程式，但對於程式和雲端的東西並沒那麼熟稔，其專業主要是在硬體系統和硬體裝製中的軟體上（30歲之後的興趣大部分在硬體系統和firmware上），所以他接下CTO（技術長）之後，有很多東西亦是之後努力學習才慢慢跟上來的，不過仍然還是有諸多力未及殆之處。此外，由於身揹技術長一職，甚至連非他專業的電子電路、機構、光學、聲學、RF、製造等這些，也都要他照看…。（*2）

以上，這便是我所說的，這家公司的專業力與技術鍍金含量，隨著人才的流失而慢慢被掏空，並出現「專業空洞化」之象，這亦是讓該公司逐漸步上混亂與凋萎的一大原因。

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2、領導者個人問題嚴重

除此之外，領導者的個人特質與領導風格、專長能力與治理能力都有問題。
此三方面似乎都有非常嚴重的問題。
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（1）個人特質與領導風格
在領導風格方面，曾姓董事長不僅放任公司內霸凌文化橫行，自己也帶頭霸凌，
這兩天媒體又爆出，雲云科技的這位曾姓董事長早就對公司有所不滿，甚至擬出了一份復仇名單，裡面點名多位公司內的人，還說「做鬼也不會放過」，但名單中卻沒有梁姓技術長。

這事令人感到匪夷所思的地方有兩點：
一是曾某貴為董事長，按理說為這家公司的所有者，竟然還「對公司有所不滿」，而且很早之前就生了此種對公司不滿的忿意，便也這說明了其人病態的心理特質，難與人為善，可怕的是其人前的笑容竟然都是一貫的造假虛飾，所以才會有在刺殺梁姓技術長前，臉上還一團和氣，要他跟人資長聊聊天，後頭便去取刀然後狠刺其頸背，而且刀刀致死，末了他自己也吞刀自殘欲同歸於盡，這樣的人格特質真是令人膽寒不已。

奇怪的第二個點是：會不會曾姓董事長其實只是檯面上掛名的董事長而已，這家公司真正的所有人和掌權者另有其人（也就是那位身處暗中不出面的佛地魔）；又或者是因為曾姓董事長由於欠債過多，而早已將其手中股權過渡給他人，以致他自己已經失去公司實質上的掌控權了，也因此才會對其所創立的這家公司心生不滿。除了與公司內部人的問題之外，還有對於失去公司所產生的仇恨。
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（2）專長能力
技術面、行銷面上似乎完全看不到其任何的專業。該公司產品的硬體和軟體都是由專業的人經手，產品是找代工，最早的產品（一代鳥）的開發設計圖出自何人之手則未知，但可知道的是從頭到尾在技術方面，都不見曾姓董事長的影子。

至於行銷方面，也是由一位外聘的行銷長負責，據說便是由於該行銷長的去職，才讓曾姓董事長益發地焦躁和暴戾。而運營方面，該公司原來是有執行長的，只是他離開了之後才由曾姓董事長兼任，但其治理能力卻是被詬病到不行，再加上曾姓董事長在公司內帶頭霸凌、不與員工做有效溝通、一意孤行下，種種事蹟皆可證明其並不諳企劃與治理，營運與執力能力都是難以勝任的，如此看下來，這位曾姓董事長應該是沒有任何能力；唯一有的，就可能是出資創辦了這家公司而已唄。能力不足、又不知善待專業經理人才，難怪會讓公司風雨飄搖。
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（3）、治理能力
最後從該公司治理面可以看見真是一團混亂。治理能力與領導人息息相關（包括人格特質、領導風格、統御能力等）。米勒先前在談策略時，也有談過一點領導與管理（管理的十個策略學派、領導人的10種角色；完整的內容是出自某次米勒在某院校的一場講談會上所談），但我不確定有無在﹝米勒的行銷世界﹞發過相關的文字稿，不過，之後會再整理下這方面的內容，然後再發上來唄。

或許，這位曾姓董事長的主要貢獻，就是提供這家公司前期的創設資金，以及擘畫了一個還不錯的點子與商業模式（該公司的商業模式為「產品即服務」模式－Product as a Service (PaaS)），才讓該公司在創設初期能集結一批優秀人才，為了這個商業點子共同打拼，才打開了雲云科技的商業世界大門。

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（五）、不良的管理文化是企業毒瘤之淵藪
這家黑－科技公司的職場真的黑暗，竟然還有「一位躲在家裡不敢來辦公室，不能直呼名諱的人」，這種只在《哈利波特》小說中才有的「佛地魔」之人，竟然藏身於這家公司之中，直叫人對這家公司的治理之亂感到訝異。所以，我們不妨順便來扒個八卦，也好叫其他公司都知道如何避免公司生成佛地魔。

其實，這種在公司內部經常會出現若干「黑色人物」，這些人未必隸屬於企業裡正常編制的大主管，但卻擁有滔天的權勢、或是能直達天聽，而且這類"黑人物"還有一些共同特色，那便是：「能力不強卻專會壞事，再不就是善於欺上瞞下、還很會打小報告，或是以職場霸凌、操弄是非為樂」。

舉凡這等"黑人物"，大概可分為五類人，故我以「黑五類」名之，此「黑五類」者不外乎是：﹝長輩﹞、﹝金主（或債權人）﹞、﹝太座﹞、﹝情人（或小三）﹞、﹝大內總管、以及親信﹞。

而由被害科技長的「最後千字文告別信」中所留的兩條線索：「躲在家裡不敢來辦公室、不能直呼名諱」來看，後兩者的可能性大減（*）。
*不過，也尚不能排除或為"曾在該公司內任職，而今於公司內仍有眼線的「極高層之親信或代理人」"；而此「極高層」所指者：或為董事長本人、或為董事長之長輩、太座、或是金主。

再者，雖然如果係為長輩級的人物（董事長的尊親屬、或其配偶之尊親屬），應該不致於「不敢來辦公室」，但也不排除是梁性科技長對之極其鄙夷，才謂其不敢來辦公室唄。總之，這樣排除下來，要找出這家公司裡那位佛地魔的身份，朝「長輩、金主、太座」此三方向（「太歲與太座」級的大人物）應就能尋出了唄。

＊據媒體事後扒出之八卦指，佛地魔的身份疑似為該公司之金主，如此這般，亦便不難解釋何以曾姓董事長會不顧品質，一心急切地貪功以業績掛帥的原因了，這也呼應了我前面第一點（一）所講的那個部份。曾姓董事長之所以貪功冒進、追求速成，許是因金主施壓並強力主導公司政策，其目的亦不難理解，一切都只為「向錢看」，想要快速套利，畢竟業績好看才更有利於賣股和炒作企業估值，至於品質口碑與體驗那種需要慢工出細活的玩意，金主是看不在眼裡的。

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最大的功與過，皆來自領導者

總合看下來，這位曾姓董事長還有一個大問題，便是心理素質不夠強大，所以扛不住壓力，不但不能照護員工，給予企業安定，而且還讓很多自己心理的黑暗面滲透出來，成為自己過不去的心魔，也染黑了職場。

好的領導人能引領公司走向興盛，壞的領導人則會毀滅公司。好的領導統御是要「少管理多協調」；「領導」乃是調合鼎鼐之術，「統御」乃統領人心而非專擅自用。是以，好的領導人，必須善長溝通與協調，又或者有強烈的領袖氣質，能號召員工為共同的願景、理念一起打拼奮鬥。
是以，一個好的領導人，首先，性格應柔軟，有理解心與同理心，其次，需儘量做到瞭識每位員工的專長與特質，然後能讓招進來的員工們「憑其能賦以權」。

公司的職能在於：提供一個穩健的工作環境，讓員工得以安心、安全地貢獻所長、量才施能，分工並賦權，使各安其位，使公司的職能效用得以發揮最高、持續強化及鞏固公司及職場、盡力消除危害公司康健之弊害，這才是領導人最主要之任務。
這些種種，方為企業治理及企業治理者主要的目標與任務。凡與彼些相悖者，皆為公司治理之忌。

其中，忌之大者、害之甚者，尤以領導人為最。

【發表於：2025/03/13 ─── 米勒的行銷世界】

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(以下內容，摘錄於梁姓技術長遺留的千字文，
可惜好人英年早逝。謹致上沉重之哀悼之意。)

附錄*1：
至於產品，Ultimate－Plan在我接手時已經做了一半，隨後我們也上了SSP和SmartTemp兩個大產品。我接手時就知道我們mobile－app的程式碼已經很難維護，於是我大聲疾呼我們需要停下來一段時間，不做任何新功能，專注於整理戰場、償還技術債。我原來希望這件事可以發生在SSP上線後，讓我們喘息一下，但Smart－Temp接踵而至，同仁們被迫在越來越不穩固的基礎上持續增加新功能。
於是我醞釀了Osprey計劃，這是一個重構整個app的大計劃。我們做了非常多的規劃、推演，PM team也產出了大部分的新UI，然後我們也把mobile－team的人力補到3+3，準備開幹。

但這一切都隨著2023年底的共識營當天，我被告知Thomas決定砍掉Osprey這個計劃而煙消雲散，取而代之的是Thomas以TPM之姿強勢介入產品開發之後，接踵而來的混亂與產品不穩定。後面這一段我就不多說了，大家都有經歷到，說多了只會傷心。
但看到最近app的評價掉成這樣，好多使用者的review都說這個app以前明明很穩定為什麼最近一年變成這樣、叫我們不要再開發gimmick或是shiny的newfeatures (gimmick這個字真的是從review裡學到的)，請我們專注在基本的穩定性上等等。看到自己的產品在AppStore上被講成這樣，心裡真的很難過，卻又有滿滿的無力感。

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附錄*2：
我剛接CTO的第一件事就是學Node.js，第一年我都在設法搞懂backend在幹嘛。前CTO，Steven是個超強的fullstack，很多東西他可以自己一個人從頭幹到尾。我雖然30歲之前寫非常多的程式，但30歲之後的興趣大部分在硬體系統和firmware上，因此在backend技術上我完全無法望其項背。我還記得當時referral－program有一個訂單取消後，referral仍然有效的bug，我一邊吃力地看著Cubo－API的程式碼，一邊和Patrick、Barry找出問題並且修復它。Barry離開之後，我又扛下了睡眠分析的部分，開始複習Python並且幫忙修bug。第一年就在backend的世界中度過。

第二年，因為有了Jessie的加入，我們從荒煙蔓草中把所有的AI設計都撿回來了。我還記得剛開始看object－detection的時候，我們連YOLOv4的那個 output tensor 格式都看不懂。我還跟Jessie說「等等我，給我一個晚上，我會把它看懂！」到後來我已經可以用 Keras 手刻整個 YOLO 網路而且從 Darknet 倒參數給它跑。後來在看趴睡蓋臉偵測的 Facial 模型時，因為它是個 Bayesian 模型，為了搞懂這個模型在幹嘛我還去買了貝氏機率的書來看。經過一整年的淬煉，我們可以很驕傲地說，公司完全不負 CuboAi 這個名字，我們有許多領先業界的 AI 能力。不管是資料的處理、模型設計、訓練策略、乃至於效能評估各方面，我們都有許多的 insight 和領先。

第三年我本來打算藉由Osprey計劃將整個app好好重構，取代這個已經六歲的app，以預備迎接下一個六年甚至十年。但隨著Osprey計劃被砍掉，這件事情不僅沒有發生，原來已經搖搖欲墜的app更在各種功能的恣意疊加下，穩定性和品質來到前所未有的新低。我心裡最遺憾的事，就是我們沒有辦法讓為了執行Osprey而招進來的同仁們好好發揮，打造出一個可以讓自己驕傲的產品。

我自認對公司盡心盡力，未曾改變，也無愧於這個職位，可受公評。除了重建、帶領整個R&D－team之外，我也獨自扛下所有硬體開發和把關的責任，從二代鳥開始，乃至SSP、Swallow甚至Canary，所有的電子電路、機構、光學、聲學、RF、製造，都是我在看。Smart－Temp雖然不是我們設計的，但當愛微科風雨飄搖之際，我也幫忙處理了一大堆在邁特工廠生產時遇到的問題。

我一邊撰寫交接文件，一邊還要在極短的時間內看完Canary所有的電路圖和 layout。一直到這個星期二我都還在跟明泰開會，幫助大家了解Canary為了光型所設計的非成像光學透鏡怎麼運作，以及組裝時可能遇到的問題。我到上個週日都還在監看Monthly－Journey發不出去的問題，以及提供建議來防禦簡訊攻擊。背值星背到退伍莫過於此吧。

#雲云科技公司事件新聞：https://news.tvbs.com.tw/local/2801461

【從行銷視角，看《哪吒2》現象】２５－０３－０１《哪吒2》和「DeepSeek」完全大相逕庭的地方，便是賽道大不相同。「DeepSeek」好歹還真的是跑在國際賽道中，而《哪吒2》更像是中國足球隊，某天在中國舉辦了一場中國內地的本土足球隊互競...
08/03/2025

【從行銷視角，看《哪吒2》現象】

２５－０３－０１
《哪吒2》和「DeepSeek」完全大相逕庭的地方，便是賽道大不相同。
「DeepSeek」好歹還真的是跑在國際賽道中，而《哪吒2》更像是中國足球隊，某天在中國舉辦了一場中國內地的本土足球隊互競賽事，而這場國足賽事，主辦方的宣傳海報上印的卻是「世界大賽」（關起國門來自嗨的世界大賽），然後這場比賽比的也不是踢進幾分，而是以哪一個足球隊有更多的觀眾買票來捧場定輸贏。說到底這場賽事就不是真的比「踢球（球技）」，而是比「斗內成績」。

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《哪吒》，橫空出世的混世魔童

中國最近瘋狂吹起了「哪吒」熱，事情的緣起與《哪吒2》這部電影有關。
《哪吒2》（哪吒之魔童鬧海）是中國大陸今年春節檔期推出的一部3D動畫電影，距上一部《哪吒1》（哪吒之魔童降世，2019年上映）已過了6年，但是《哪吒2》的聲勢卻遠非《哪吒1》可以比擬，更非今年中國大陸其他春節檔期大片可比。

先說說《哪吒1、2》的創作背景，這是一套以哪吒「魔童轉世」的形象做為號召，這也是《哪吒》系列3D動畫電影的一大賣點，主要爭取的便是兒童觀眾，在"家長帶著孩童闔家觀影"這樣的群眾基礎為票房打底，票房自然不會差。

一開始，這部中國自創的3D動畫電影《哪吒》設定的路線便是討喜、不沉悶的「奇幻喜劇」類型，該片是以中國傳統神話人物哪吒這個角色做為基礎，而《哪吒》故事便圍繞著哪吒與東海龍王之子敖丙兩個主要競爭角色展開（哪吒與該角色的一應人物關聯，最早出於民間《封神演義》），但除了人物名之外，《哪吒》則進行很大幅度的「魔改」（該電影製片方及編劇與導演等人美其名曰為「原創」），故事描述主人翁哪吒因意外而陰錯差錯成為「魔丸」轉世，面對命運所迫，但並沒有屈服而是勇於抗爭，於是便有了那一句《哪吒》電影裡的經典台詞─「我命由我不由天」，從而奠定了《哪吒》系列3D動畫電影票房的成功基礎。

《哪吒1》選在當年的暑假檔期上映，2019年7月26日於中國上映後，一舉創下了極大的口碑與迴響，商業票房亦復如此，不到一個月期間票房便突破了50億（人民幣，下同），不僅取得了空前的成功，而且還創下了多項記錄（票房記錄）（*）。

而這也便是日後──2025年的今日，《哪吒2》電影激起千層浪的由頭。

*2019年8月2日，《哪吒1》成為中國內地電影票房最高的動畫電影。8月23日，《哪吒1》成為全球單一市場票房最高的動畫電影，也是全球非美國好萊塢製作的票房最高的動畫電影，最高時位居世界動畫票房總排行榜第24名。《哪吒1》不僅是中國大陸2019年度電影票房冠軍，也是首個獲得年度冠軍的動畫電影（2019年），而據2025年中國所有中外電影票房的最新排行，《哪吒1》如今為中國影史票房第四名。

（如圖：中國自創3D動畫電影《哪吒》劇中的「哪吒」）

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不只捲起千堆雪、還激起千層浪的《哪吒2》

雖然《哪吒1》已有如此強大的票房與口碑，但是面對《哪吒2》還是望塵莫及，更別說今年中國大陸那些與《哪吒2》同檔期的電影大片，如《封神第二部：戰火西岐》、《射雕英雄傳：俠之大者》、《唐探1900》、《蛟龍行動》等，其中，不少大導演、大製作、大IP的高成本大片，卻恰好卻又都是些大爛片，有些票房甚至連千萬都不到，兩相對照之下，更顯《哪吒2》的風光無限。

本來，今年中國大陸的景氣不佳、電影業又遇低谷期，但在前一部《哪吒1》50億票房的鍍金加持之下，即使大環境不如預期，但《哪吒2》票房即使不復50億，但保底幾十億也是很可期的，萬萬沒想到，《哪吒2》一出場便跌破大家眼鏡，刮起了一場奇怪的哪吒怪風，竟然將這部《哪吒2》電影吹上了天上。

《哪吒2》於1月29日，這天恰為農曆1月1日在中國上映，2月13日，僅僅用了16天，《哪吒2》的票房就已突破百億，而同檔期上映的其他大片，連《哪吒2》票房的零頭都不及，譬如，挾著金庸經典名著，並由香港大導演徐克執導、再加上頂流名星肖戰所主演的《射鵰英雄傳：俠之大者》，同樣也是1月29日上映，到2月底過完，票房也還不到7億（當然，其票房慘淡其中一個很重要的原因，也是因為《射鵰英雄傳》這部電影拍得太爛了的緣故）。

而同樣也是源自《封神演義》、而且亦同樣是第二部續曲，只是與《哪吒2》的動畫片不同，係由真人演出的另一部《封神第二部：戰火西岐》，也於賀歲檔上映，上映前號稱是2025年最受矚目的史詩級特效鉅作、還宣稱要「強勢問鼎票房排行榜」，因為它的首部曲《封神第一部：朝歌風雲》，費翔在本片中所飾演的紂王收割了一大票的迷哥迷姐，也讓《封神第二部》光是預售票房即突破了5億人民幣，而這部《封神第二部》也不負眾望，短短數日票房亦狂飆至8億，收官票房應能上看10億，但與《哪吒2》的百億相比，還真不是一個量級。

由此可見，《哪吒2》是如此地亮眼非凡，而且是極其地反常！
但，到底是什麼因素，讓《哪吒2》得以在同檔賀歲大片中一騎絕塵，甚至創造出中國影史上前無古人的佳績呢？（《哪吒2》的票房成績已確定是前無古人，但「後有沒有來者」則不可知了。或許，能打敗《哪吒2》的可能只會是《哪吒3》，但我認為這可能性極低，因為再過幾年之後，《哪吒3》或許難以再複製《哪吒2》的傳奇成功因素了）。

首先，做為續集電影，由於前一集的《哪吒1》已累積了足夠的觀影能量，而時隔6年之後才播出第二部續集電影，自然能引起《哪吒》迷們的期待；再者，《哪吒》系列電影的題材與內容設定，乃為老少咸宜的奇幻喜劇類又是3D動畫電影，再加上這次又刻意選在比前一次《哪吒1》的暑假檔期更大的春節賀歲檔上映，所以即使景氣再怎麼差，《哪吒2》收割幾十億的票房本就是可預期之事。

但是，超乎預期之外的卻是《哪吒2》的票房並不是幾十個億、也非50億（當初《哪吒1》於2019年上映時可是中國電影的蓬勃期），而是一開播沒多久便直衝上「百億」，甚至如今已快來到150億了，這便不是一個「常情常理」可忖度的事兒了。

《哪吒2》真是撞上了大事件了，才會讓票房一飛衝天，不但捲起了千堆雪（票房與記錄締造），還激起了千層浪（事件與社會現象）

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《哪吒2》看的不是電影，而是人性與當前的社會現象

如今《哪吒2》不僅大紅大火，更讓《哪吒2》電影與「哪吒」這個角色與意涵，化身成為了中國大陸極其特異的一種現象（或稱為怪象、亂象亦不為過）。
《哪吒2》上映沒多久，便不知從哪裡忽然吹起了一股怪風、妖風，自此之後便開啟了一個史詩級的偉大現象，將去看《哪吒2》，上綱到一個新的「神級領域」，這邏輯就已不只是「我是中國人，我看《哪吒2》」而已，而是上升至另一個高度──看《哪吒2》，是參與一個偉大的、中國第一的「百億項目」。

不少中國的網紅開直播或錄短視頻，便以親身去電影院觀看《哪吒2》為榮，這些網紅的口白幾乎如出一轍：「今天也有幸參與百億項目了」。不僅如此，有人還拉著自己的朋友，模仿文革期間將人打成黑五類的作法，只見拍視頻的人把他的朋友五花大綁，被綁的那人的背上還直豎著一塊標語木牌，上頭寫的「我沒看《哪吒2》、我是罪人、我對不起國家」，然後任由拍視頻者將其拖曳著，準備要進入戲院去看《哪吒2》。
反之，如果是與這股大浪潮相反的任何聲音、發言、批評和視頻，就會立馬被社會大眾霸凌，有一位自稱北大畢業的一位媽媽，只是發了影片舉報《哪吒2》的不是，這位「龍媽」說出不建議孩子去看《哪吒2》，其帳號被封禁了不說，還真的就被當下的中國媒體與民眾，將她打成現代版的真正黑五類份子了。

這股妖風的始作俑者，便是那許多無數中國直播主們「帶頭作妖的怪象」──「是中國人就要看《哪吒2》」）──那樣的氛圍開始瀰漫著整個中國，那已經不是看電影（看《哪吒2》）那麼回事了，而是「不看《哪吒2》，就是不愛國」。

諸如此類，關於《哪吒2》這部電影所衍生而出的中國社會怪象，實在數之不盡。2月12日在江蘇崑山的一家公司，要求全體員工都要攜帶家屬去觀看《哪吒2》，有些地方的事業單位和企業，也組織全體員工去觀影，更誇張的是武警和小學、幼兒園也如法炮製，當一群部隊軍人集體帶隊進入影院看《哪吒2》，不同時間、相同場景則是幼兒園的老師帶著一群小朋友進影院看《哪吒2》，這樣的畫面比起感動，更震撼人心的是瘋狂，所以也才會有觀眾「看到集體中邪，演出全武行」的後續效應──看完《哪吒2》，便是學哪吒打打殺殺。
（2月21日包括X平台與Reddit上都瘋傳一片段，影片中可以看到在中國某電影院播放《哪吒2》時，廳內的觀眾不知為了何事，突然當場「集體中邪」上演全武行）。

還有網紅直播主在路邊，找那些想要找臨時工作而在街道上待工的苦力窮民，這位網紅直播主誥訴這些等候上工機會的那幾位勞民工們，說要為他們一人花幾百塊，請其中幾人上他的私家車一起去看《哪吒2》，卻沒想這些人都沒飯吃了，只是想覓個臨時工作好解決三餐溫飽，卻淪為這些打著愛國為名、行蹭流量之實網紅的作賤。網紅直播主寧願花幾千元請人去看《哪吒2》來拍視頻作秀和蹭流量，卻不願額外發給這些當地的窮苦同胞們幾十塊錢，以做為聘僱他們花時間去看《哪吒2》的代價。

更誇張的是，還有不少網紅和企業主包場，買了幾百張、幾千張票請人看《哪吒2》，這些花錢包場和請陌生人看《哪吒2》電影的人，並不是《哪吒2》的製片方、導演、相關員工、亦非《哪吒2》的演員，卻樂於砸數萬元乃至數十萬元去購票，只為《哪吒2》衝電影票房，好將這部電影票房衝上世界第一，這種虛幻的假愛國，卻沒有同理心與友愛同胞之心，其心態與造假「買榜」的行徑，在在都讓人無法理解。

《哪吒2》反射出的社會現象，明面上映照的是"中國第一"的「愛國心」，而這愛國心的底下，藏的卻又是另一波開始了「推廣中國軟實力的浪潮」。
《哪吒2》及其現象，就像之前的「DeepSeek」（DeepSeek－R1大型語言模型）一樣，都是中國大陸民眾「假大空」下的虛昧愛國心。但《哪吒2》的狀況更嚴重，它反應的不只是這部被歪曲魔改的《哪吒2》故事、情節與人物，更真實地映射到現今被極度扭曲的中國文化、人性與社會怪象。

有識者評之，《哪吒2》這部電影及其所衍生的現象，已經變成了一種「哪吒病」，看《哪吒2》便是「有幸參與到一個中國偉大的百億級項目」，這便是「哪吒病」。此「哪吒病」之害，猶不只如此，哪吒說的一些話，像什麼「戰天鬥地」，聽起來有沒有很耳熟？那完全就是共產黨的話（毛澤東：與天鬥、與地鬥、與人鬥，其樂無窮），所以，這個「哪吒病」為害最深的，還不是那種無腦跟著瞎起鬨的愛國心，而是會誘出「身披哪吒皮、骨子裡卻是小紅衛兵」的「文革魔童」阿。

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「哪吒病」其害有兩重：初期「無腦症」、後期「紅魔怔」

另外，雖然同為中國製造，但《哪吒2》和「DeepSeek」還是有很大的本質上之不同，身為一款創新的AI模型，「DeepSeek」是真正有放到國際上去和其他AI生成工具去做評比，並以其低成本和高效率（仍有待證明，另其資安疑慮、資訊自主性、及是否具真正「原創」，這些皆有待商榷），確實也震驚到了世界。

但是，《哪吒2》雖說票房已經快達150億人民幣了，可是那所謂的「全球總票房」，其實幾乎全部都出自中國國內的票房，《哪吒2》的海外市場可能連百萬都不到，因為海外的外國人不喜歡看也看不懂，而其在海外放映的戲院中寥寥無幾的觀眾中，會去看的也僅有華人（中國人），所以，《哪吒2》的鍍金量真的是比千分之九九九九的純金還純──百分百中國製造、純銷中國內地市場。

由此可知，《哪吒2》和「DeepSeek」完全大相逕庭的地方，便是賽道大不相同。
「DeepSeek」好歹還真的是跑在國際賽道中，而《哪吒2》更像是中國足球隊，某天在中國舉辦了一場中國內地的本土足球隊互競賽事，而這場國足賽事，主辦方的宣傳海報上印的卻是「世界大賽」（關起國門來自嗨的世界大賽），然後這場比賽比的也不是踢進幾分，而是以哪一個足球隊有更多的觀眾買票來捧場定輸贏，甚至捧場的人只要花錢購票就行，因為位置有限，不用來看也無所謂。說到底這場賽事就不是真的比踢球（球技），而是比「斗內」（Donate）成績。

最後的結果就是，今年春節檔期開賽的「中國國足電影世界大賽」，前三名分別為《哪吒2隊》、《封神2隊》、與《射鵰隊》，第二名《封神2隊》的「斗內成績」為10億，第三名的《射鵰隊》是9億多，而第一名的《哪吒2隊》則是以近150億的「斗內成績」遙遙領先第二、第三名，且票房還在持續上升。賽事的主辦方一盤點下來，哇！不得了，這個「斗內成績」也快打破世界記錄了阿。
～以上，便是《哪吒2》所締造「中國世界第一」的神話故事之由來了。

至於，台灣近來也有人在鼓噪、並響應這股「看《哪吒2》參與中國百億項目」的邪風，到底這個莫名奇妙的《哪吒2》中國百億項目，和你台灣人有什麼關係呢？這種「哪吒病」常人避之猶唯恐不及了，還忙不迭地去沾染這病做甚？

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從行銷視角，看《哪吒2》現象

從中國社會和中國人的角度看《哪吒2》及其現象，這是一種自欺欺人、及反文化、反文明道德的「哪吒病」。但如從行銷視角來看《哪吒2》現象，則可以觀照到另一種「流行學」的行銷模型；《哪吒2》現象，恰如其分地體現了流行學的另一別枝──與「病毒行銷」有別、有趣的「敘事行銷」。

先前，米勒寫了數篇「敘事行銷」的文章（請搜索《敘事如何引爆流行？》，例如《敘事如何引爆流行？（2）》，談的是「敘事行銷要能引爆流行的4個機制」；《敘事如何引爆流行？（4）》，談的是「敘事行銷的二原則、三要素、四要點」。

什麼是「敘事行銷」呢？
我先來簡要說下，「敘事的作用為：使激發討論、以能盡情所以地渲染某個概念、或想法、或意圖，以促發聯想及"順化"聽敘事者。簡言之，敘事最大的作用在於可強化"擾流"之作用力」。
這邊，我之所以用「順化」這兩個字、而非「轉化」，就是因為敘事行銷可以帶來「水到渠成、順應自然、彷彿天成、而非人為操作」的效用，因而，這樣的行銷效力將更強大，而且也會更貼近老子所講的那種「無為而治」的境界，這便是敘事行銷的威力所在，也是其不同於其他行銷方法之處。

如今在中國，《哪吒2》的第一直觀現象便是：「將看《哪吒2》，視為是有幸參與百億項目的一大榮耀」。我們曾在「敘事行銷」中談過，「有些敘事具有感染力，是因為它們似乎提供了一個可以證實某些想法的事實或聯想，或是具備足以鼓動人心的元素，例如：夠煽情、讓人想追隨、想討論、或極具爭議性之元素」。
再回過頭來看看《哪吒2》的現貌，它是否集結了極強烈的以上多種元素？

《哪吒2》所帶隨而來（或是創造而生）的，最大的成功要素便是「愛國心」這個元素，這種愛國心的操作，便是一種「敘事行銷」的顯影，於此同時，《哪吒2》恰恰也契合了「夠煽情、想追隨、想討論、具爭議等要素」。
此外，《哪吒2》不僅僅只是敘事行銷而已，它代表的更是一個極其難得、也極其罕見的「偉大敘事」，且其「偉大性」的張力，比「比特幣」的敘事行銷，更加有過之而無不及。就是這些天時地利人和的到位，再加上諸多引爆流行的元素齊集，使得《哪吒2》成為一種流行的具體意象，才兩周票房便上看百億。

中國那些吹捧《哪吒2》的人，想要從《哪吒2》和哪吒那裡得到些什麼呢？他們想要的是從中取到某種心思的投影、或是獲得某種「自我參照」，而人們終極所想要的還是會連結到自身，此種無形利益無非就是「自我價值或自我肯定」。

艾斯卡拉斯（Jennifer─Edson─Escalas）曾說「廣告的觀眾將產品與自己的個人經歷聯繫起來，這就是所謂的"自我參照"（self－referencing）」。羅伯席勒在《故事經濟學》一書中則說，「並不是所有的自我參照對改變消費者的行為都同樣有效」，他提出了三種類型的「自我參照」敘事，分別是「分析型」、「敘事型」與「敘事神移型」，並指出其中「敘事神移型」的效用最佳。

所謂的「敘事神移型」，就是聽了某個敘事後能讓人悠然神往者。《哪吒2》（與它的那些元素和敘事）便屬於「敘事神移型」的敘事，其「自我參照」效用本就最為宏大，再加上《哪吒2》又將"百億項目"這個「偉大敘事」與之連結，其所隨之而來的影響力與效力，自然無以復加地愈發龐大了。

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最後做個總結：

一、《哪吒2》之觀影號召，來自於一個「偉大的敘事」！
為什麼《哪吒2》能快速衝上百億票房，並創造中國電影史上數個第一記錄？從行銷觀點來看，《哪吒2》之所以能引爆流行，皆拜敘事行銷之賜；而且，《哪吒2》之所以獲得空前成功，皆因它還意外地成為了極少數的「偉大敘事」之一。

二、《哪吒2》的佳績，來自四大要素
不管《哪吒2》電影本身偉不偉大，無論如何，《哪吒2》票房上看150億人民幣，確實是這部電影的一個大成就，《哪吒2》締造如此佳績，可歸納為如下四大要素：（1）某種連結（愛國）、（2）以簡御繁（將觀影的理由、亦是口號，簡化為有幸參與「百億項目」）、（3）參與感、（4）從眾性。
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※、延伸閱讀：
1、《敘事如何引爆流行？（2）：敘事要能引爆流行的幾個要件》
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/829086095883655
2、《敘事如何引爆流行？（4）：讓敘事引爆流行的元素－2》
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/837772951681636

【發表於：2025/03/08 ─── 米勒的行銷世界】

#哪吒2
#哪吒

【再談「直效行銷」與「會員行銷」】２５－０２－０３直效行銷，已不再以「通路」或媒體工具採用，為其定義之界定，而是應將焦點由通路模式轉而置於「消費者」身上；也就是說，現今所說的直效行銷其實有新解──當今直效行銷的新解，指的就是「直接面對消費者...
27/02/2025

【再談「直效行銷」與「會員行銷」】

２５－０２－０３
直效行銷，已不再以「通路」或媒體工具採用，為其定義之界定，而是應將焦點由通路模式轉而置於「消費者」身上；也就是說，現今所說的直效行銷其實有新解──當今直效行銷的新解，指的就是「直接面對消費者」（Direct to Consumer），而其也是一種「商業模式」，此稱為「（直效行銷的）消費者模式」。

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上一篇《經營一個事業，初始要如何布局？（2）》提到的後兩霸，分別是「直效稱霸」與「訂閱稱霸」，該文中我們還談到了幾個名詞：直效行銷、會員行銷、許可行銷、訂閱制（訂閱模式）。其中，有些名詞釋讀及內容，除上上文已有的提示與註說之外，您亦可參考米勒舊文（例如「訂閱制」）再行瞭解更多。

本文仍延續前文再做些增益。以下會分別就「直效行銷」（定義及其內涵）與「會員行銷」，再做些補充說明，並附上「會員行銷程序圖」，以為本文之配圖。

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一、「直效行銷」

（一）、米勒對「直效行銷」的定義說明：
「直效行銷」（direct marketing）是指：
在沒有中間行銷商的情況下，利用消費者直接（Consumer Direct；CD）通路來接觸及傳送貨品和服務給客戶的一種行銷方式。

簡言之，凡是「以直接面對消費者並以此進行銷售」之行銷模式，即為直效行銷，所以，舉凡傳直銷、人員銷售（面接銷售與到訪銷售）、型錄銷售、電話銷售、廣播銷售、電視銷售、網路銷售（現在習稱電商銷售）、線上直播銷售（網路或電視等）等，皆為直效行銷之型態。

由此可知，直效行銷有一最大特色，即：「直接與消費者溝通或不經過分銷商而進行銷售活動」。以上即是「直效行銷」的一般定義，這是站在「通路與銷售方式」的觀點。（※）
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※、另外，如從「媒體運用」的角度，「直效行銷」亦可做如下定義：
凡是利用一種或多種媒體，理論上可到達任何目標對象所在區域或區隔（包括地區上的地理區隔、以市場定位做出之定位區隔、或是消費者區隔），且是一種可以衡量回應或交易結果之行銷模式，即為「直效行銷」。

通常直效行銷所使用的媒體溝通工具，其與大眾或特定的多眾行銷媒體（如電視或報紙廣告）不同，而是以小眾或非定眾的行銷媒體為主（例如，在面紙包上刊印廣告訊息後再將該面紙包分送出去給潛在消費對象。

而在新媒體運用上面，著眼點則不在大眾或小眾，而是「一對一」（「一對一」不只是一對一，也可「同時大量地一對一」，例如網路、電視、直播等），是以，諸如：型錄行銷、電話推銷、電視購物、網路銷售等，此皆為直效行銷。

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（二）、直效行銷的內涵即為：「銷售端直接面向顧客」：

歷幾十年以來，直效行銷成長極為快速，技術也精進不少，而且比以往都更強調「一對一、與大量客製化行銷」，因之，在二、三十年前，個性化媒體工具（如直效信函與直效電子信函）的重要性與日俱增，特別是在以電子化為基礎的網路行銷與資料庫行銷方面，直效行銷之發展及影響力尤其備受關注與期待。
而在一、二十年前，由於電子商務的普及，加上各種新興科技應用的技術（尤其是資料庫技術）一日千里，所以直效行銷又被重新提起，只是面貌已然迥異於昔。

以往的直效行銷，主要指的是相對於「廣告+通路」的「直接銷售」（從以前到現在，「廣告+通路」向為主流之行銷模式）；但如今吾人再談直效行銷，已不再以「通路」（經銷或直銷與否）或媒體工具採用，為其定義之界定，而是應將焦點由「通路」模式轉而置於「消費者」身上；也就是說，現今所說的直效行銷其實有新解（因此我認為不需再沿用直效行銷這個舊名，而是可以新名詞稱之）──當今直效行銷的新解，指的就是「直接面對消費者」（Direct to Consumer），而其也是一種「商業模式」，此稱為「（直效行銷的）消費者模式」。

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二、會員行銷 (品牌行銷的創新模式)

（一）、對於「會員行銷」的基本認識：
「會員行銷」是個深奧的行銷課題，傳統的品牌創造是藉由大量的廣告曝光量－廣告投資而來，但是在消費者對廣告日益麻痺甚至感到厭倦這個世代，新的競爭品牌不要說必須比既有品牌更需掖注大量的廣告投資，這樣當然有其沉重的資金負擔不說，更何況新品牌還是必然得要面對與許多家競爭品牌競爭的老課題，而且所有的企業都不可避免地正面臨著一個新威脅，那就是「品牌光環不等於顧客忠誠」。

因此，包括麥當勞在內的全球知名企業商品品牌，也有其品牌更新的問題，甚至可以說所有的品牌商品現在仍然一直在深思著：「如何維繫消費顧客的忠誠購買率」，而最新的解決之道就是「讓消費者變成會重覆購買有堅定品牌忠誠度的顧客」，這也就是「會員行銷」的真諦，所以說，「會員行銷」是品牌行銷的創新模式一點也不為過。

會什麼要發展「會員行銷」？
消費者是我們最寶貴的資產！行銷人員要面對的難堪事實是：大量商品正以遠遠超過消費人口成長負擔的高倍數急速地被創造出來而侵蝕掉消費者的注意力，我們現在正處在大量商品充斥，大量生產、超量賣場林立的年代，同時消費者無時無刻碰撞到大量氾濫的廣告、以及巨量的促銷販售之壁，因此消費者早就已經變成對行銷麻木，甚至對此感到有點深惡痛覺了。

會員行銷之所以能夠吸引顧客，至少有如下三大理由：
原因之一是：因為網路及通訊高度發達，大量資訊充斥，垃圾廣告無所不在，愈來愈令顧客無法集中注意力在商品之上。

原因之二是：以往「資訊不對稱」的銷售魔杖正逐漸在褪色當中，消費者意識日益高漲，對於充份資訊的渴求和購買決策自主性的要求日益昇高，也就是說顧客自己會決定要不要接受那些訊息和廣告，「過度行銷」的結果使得顧客反彈，對於未經許可的廣告與故意僞裝的資訊感到厭惡，所以傳統的廣告方式和資訊傳播手法必須重新調整轉變。

原因之三是：大量客製化興起，每位顧客都希望自己被重視，並希望企業能夠兼重其個人的隱私和擁有專屬的個別服務。

出於以上緣故，所以「會員行銷」將是21世紀以客為尊的行銷主流，因為如若能擁有這項利器，便能更輕易地抓得住顧客並且能讓顧客更長遠地消費。

但是，會員行銷不是多層次傳銷所稱的組織行銷，也不是膚淺的資料庫行銷或EMail行銷，它更不是如何提高開信率、回覆率，或CALL－IN 、CALL－OUT電訪銷售這麼簡單而已。會員行銷的課題包括：大量客製化的一對一行銷、資料庫行銷、網路行銷、許可行銷…等。

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（二）、創新，並不在於產品身上！
「直效」與「會員」，雙劍合璧效力最佳！

末了，我要說的是，將「直效行銷」與「會員行銷」相互結合，才是最佳的整合行銷模式，對於保養品這類屬於體驗性的商品來說尤其如此。

１、「直效行銷」的問題是：
除了東森電視購物和DHC郵購等少數幾家成功的直效行銷創新者，以及早期靠著成功的市場區隔及定位打入市場的傳銷公司外，台灣有意發展直效行銷的企業卻為何多是成績慘澹？其實問題不在直效行銷本身，而是在於「人、方法、模式、策略」這四個部份出了問題。

有些企業仍舊不脫傳統的產品導向思維，以為創新的產品才是市場競爭成功的關鍵，但是放眼看去，成功的創新挑戰者逐漸意識到導入直效行銷模式的好處，他們多不是因其產品的創新而成功，而是在其直效行銷方面的創新成就而成功，關鍵就在於：人、方法、模式、策略這四個面向上能夠擁有單一的創新思潮和創新做法，或者形成綜效。

２、「會員行銷」的問題是：
會員行銷它是一個全新的行銷模式，並無成功經驗可以依循。會員行銷的目的是在爭取顧客認同，由注意到產生偏好，在友好的購物情境和愉悅的購物經驗導引之下，經催化而形成購買行動(重覆消費)，並且透過互動行銷：參與、涉入和利益餌的設計技巧，使顧客因而強化其對會員身份的認同感和歸屬感，從而喚起顧客對品牌的高度忠誠，並且形成口碑效應。

３、「會員行銷」的前景：
會員行銷的升級版便是當下極夯的一個新名詞──「訂閱制」，但在驅動或轉換為訂閱制之前，首先，企業得先紮好會員行銷的馬步。
換言之，「訂閱制」必須以「會員模式」為基礎；另外，在「會員模式」之前，我們還必須先築成一道「許可行銷」長城；因為，「許可行銷」乃是「會員模式」之護城河。

會員行銷並非能一蹴可及的，但企業可經由一連串之行銷規劃與設計，慢慢導向會員制，而其間所需之行銷規劃、程序與手段，即為會員行銷。通常會員行銷有賴於良好的統合行銷（企業可以透過整合行銷，來發展會員行銷）。

（如圖為：「會員行銷程序圖」之示意圖）

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有很多微方法，可導入會員制

譬如，「收費方式」的改變也是導入會員制不可會缺的一部份，例如通常較普遍的做法是發行點數，而不是直接將商品或服務商品明碼標價，顧客要購買數位商品或課程時，可先付費以換取點數，再用點數去購買（兌換使用）有需要的數位商品或課程。

而「點數與付費的設計」就是一個小技巧。
譬如：「4500元可取得60點」（相當於消費者取得一點的成本為75元）、「6000元可取得100點」（相當於消費者取得一點的成本為60元）、「9000元可取得180點」（相當於消費者取得一點的成本為50元）；如此這般設計的意義，首先就是開始做出一個「分級與分流」，利用「價格差」的付費方式設計，讓消費者有不同的取得（點數）成本，願意一次花多一點錢來購買較多點數的消費者，從心理上和行動上，都已漸次地被影響而逐漸被「拉入」其中（也就是我所常提之「涉入」），成為更具忠誠和較高頻度的消費者。

其次，這種設計的另一個意義就是透過小分級，還可以轉換至大分級；小分級指的是如付款方式等這類，大分級指的是像會員等級等。正如上面之「點數與現金的兌換價值」，在做這樣的設計同時，除了做差異化定價、以及隱藏商品服務的真實價格之外，其實還導入了另一項隱性因子，即「階級或權名因子」。

譬如很多人在購買美容護膚卡或球證、或是面對信用卡公司、航空公司時常不經意地陷入此等行銷陷阱，會願意為了成為某個等級的尊榮會員而大灑幣，此時對會員顧客而言，他們付費並不是只為了取得某項商品，而更像是在為了獲得某種「資格」而付費或進行消費，這便是將「階級」化為「階權」，這亦便是我所謂的「此般設計的第二層意義」──「從消費分級，進階到以權位誘之」，而顧客也從最早先的為圖優惠利益，而逐漸被轉化成為了慕戀權位而消費，於是，企業便能取得對之更有貢獻、利潤更高且極忠誠的會員顧客了。

…………………………………..
下一期，我打算來聊點有趣的話題：
「怎麼看《哪吒2》及其現象？」

＊上一篇：《經營一個事業，初始要如何布局？（2）》
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1162034649255463

【發表於：2025/02/27 ─── 米勒的行銷世界】

【經營一個事業，初始要如何布局？（2）】２５－０２－０２如果企業想要建置品牌，同時有開店展店的需求，時下最夯的便是以「加盟模式」吸星大法來布局這門生意；若是有商品要賣，再或是販售商品與提供服務兼而有之者、以及要開門店者，則可以採取「組織營銷...
20/02/2025

【經營一個事業，初始要如何布局？（2）】

２５－０２－０２
如果企業想要建置品牌，同時有開店展店的需求，時下最夯的便是以「加盟模式」吸星大法來布局這門生意；若是有商品要賣，再或是販售商品與提供服務兼而有之者、以及要開門店者，則可以採取「組織營銷」。又或者，如若要於「組織營銷」之下，另再併行「加盟模式」則亦無不可。

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（四霸射雕）

上期講到"事業經營初始布局"有四種典型的王者模式（「通路為王、廣告為王、流量為王、口碑為王」），企業只要選擇其一，循之而行即可。
除此之外，還有另外四種業務推展布局之法：「加盟、組織、直效、訂閱」，據之而為亦足以稱霸為雄，故名為四霸模式，以下會做個別介紹。

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1、加盟稱霸
加盟吸星大法，自立風口之上

中國大陸的小米雷軍，曾有這麼一句名言被無數創業者奉為經典──「站在風口上，豬都可以飛起來」。這句話原本的意思是：只要「迎合趨勢需求，跟對行業或是找對項目」，就像是站在一股強勁勢頭的風口之上；而只要能站在風口上，哪怕是一頭很重的豬，都能被風吹飛起來。

把這句話用在「加盟」身上，一點也不違和。
在當下這個年代，你不見得要靠對行業或找對項目，只要能緊挨「加盟」這條大路，就能讓生意快速逢春，加盟便是時下最威最勁最烈的「風口」。當然，我指的是把「加盟」當做企業運營的主要商業模式、亦即以「開放加盟」做為企業及其品牌業務展拓布局之「加盟品牌方」，而不是那些拿錢加盟、而有數成概率可能會淪為被割韭菜的「加盟主（加盟店家）」們。

「加盟」堪比金庸武俠小說裡任我行的吸星大法，一來，此法雖甚為輕巧且極易修練，然其勁頭之大與後勢之強卻能教人嘖嘖稱奇，「加盟」一使出來，正如吸星大法般便能瞬間吸取別人的資源和功力化為己用，二來，其成效快又宏大，軍不見，舉目望去盡是以「加盟」，蹭來連鎖店遍地開花的一堆品牌和企業，比方，日前登上新聞事件的知名連鎖飲料店「日春木瓜牛奶」，就是靠著「加盟」才把生意從慘澹做到紅火的活生生例子（*1）。

如今的「加盟」，就是頂著最強勢頭的風頭生意，很多想創業開店的小資主都想當開店的頭家（加盟主），於是造就了一批更有商業頭腦的腦家，他們不當頭家，而是選擇當頭人（加盟品牌方）。別人開直營店，要用許多年和投入不少本錢，才能一年或數年開個幾家，但這些巧用「加盟」吸星大法者，輕易間就能擁有許多"自己的"品牌連鎖店；這些加盟品牌業者，不需要同那些傳統練武者一樣，得要花很多年工夫去紮馬步、辛苦並勞力地去打開通路（通路為王），也不用花大筆金錢與時間去做品牌（廣告為王），只要使出「加盟」這一招，輕鬆就能名揚天下了，此法雖霸道，然功法既成，便能很快地笑傲江湖了，所以「加盟」名列（事業經營初始布局）的「四大霸主」之首，委實當之無愧呀。
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*1、「日春木瓜牛奶」，靠加盟事業起飛。

日前，知名連鎖飲料店「日春木瓜牛奶」遭人爆料將木瓜發霉發爛的部位削掉後繼續賣給客人喝，引發食安疑慮，沒想到突又傳出執行長李燿忠因洗澡後身體不適，已於初二驟逝的不幸憾事。
據了解，該品牌是由李燿忠的父母一手創立，身為長子的他接棒家裡事業，但疫情期間生意慘澹，李燿忠曾對外表示，為了扛租金、員工薪水、原物料等費用，向銀行等借貸1400萬元，曾一個月本利攤還要繳46萬元，之後則是靠著開放加盟而起死回生。李燿忠説日春花了30年時間，才有今日全台61家店（其中21家店開在百貨公司內），到了今年１月更在臉書發文宣布，台中南屯區「攤車式加盟」正試開幕，「日春開放加盟不到3年時間，已突破70家加盟店，總目標力拼100家」。

……………………………
2、組織稱霸
張網打盡江海魚，組織直銷衝斗牛

談到「組織營銷」，一般人第一個想到的就是傳銷，但其實，傳直銷（傳銷、直銷）只是組織營銷的其中一種，而組織營銷更只是「直效行銷」的其中一類而已。

所謂的「直效行銷」，是指：有別於將商品透過層層分銷之「經銷模式」與「店舖銷售」，而是「由企業直接面對消費者進行銷售」（直接銷售模式）的種種方式，皆可名為「直效行銷」。其包括：「以人員進行面對面的銷售方式」（例如訪問銷售）；或是以機器做為銷售工具的方式，如各類自動販賣機、抓娃娃機等；以及其他多種形式的直效行銷，像是：型錄銷售、電話銷售、電視購物、網路購物（電商購物）等等，簡言之，大體而言，「非實體店舖銷售」的型態多為「直效行銷」。

至於「組織營銷」則亦是「直效行銷」之其一，組織營銷專指的是「以人員做為銷售主力，並將銷售者「組織化」及「網絡」，使成為綿密且可不斷增生膨大之「銷售網絡」，此即「組織營銷」是也。（*2）

因此，像是「傳銷」（多層次傳播銷售，如安麗）、「直銷」（人員單層次直銷，如雅芳）、或是由中國大陸所興起的「微商」等皆為「組織營銷」，另外，像是「BNI」這類的商會組織，也屬於組織營銷之流；除此之外，非營利組織中也常可見到組織營銷的身影，譬如「慈濟」組織即是。（*3）

為何將「組織營銷」從「直效行銷」中單挑出來、並另立為一尊呢？
因為就像「加盟」一樣，「組織營銷」也有其獨特的魅力，而且都是本輕利大的生意，除了傳直銷公司之外，另一個大家都熟知也很常見的，便是人壽保險公司，他們最常使用的亦是這一套「組織」營銷法。

比起人員陌生拜訪、街頭訪問拜訪、電話推銷、店頭銷售（譬如汽車展售）等方式，有些商品確實不太適合以如上這些直效行銷方法進行有效的銷售，而且成本也過高，因此「組織營銷」便成為該些行業（傳直銷、壽保業等）之首選了，而確實，對企業而言，組織營銷也能達到很好的營銷效果（商品或服務性商品，皆可採取此法。例如壽險採的是人員直銷組織的「組織營銷」，而之前屢傳爭議的靈骨塔業者，採取的則是傳銷模式的「組織營銷」）。

如果企業想要建置品牌，同時有開店展店的需求，時下最夯的便是以「加盟模式」吸星大法來布局這門生意；若是有商品要賣，再或是販售商品與提供服務兼而有之者、以及要開門店者，則可以採取「組織營銷」。又或者，如若要於「組織營銷」之下，另再併行「加盟模式」則亦無不可。

從前，便曾有美容業者如此做過，他們一方面採傳銷模式經營經營人（業務&顧客），另一方面由於他們也提供美容護膚美體的服務，故亦有門店展店之需求，因此除了傳銷模式這套「組織營銷」之外，也又多納入了「加盟模式」，讓加盟主可以用加盟的方式，投資金錢來開展一家美容門店。（另一家銷售家常日用品的傳銷公司，也曾經在經營傳銷之餘，同時開外掛開啟門店「加盟」）

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組織－屠龍寶刀，加盟－倚天寶劍

理論上來說，「組織營銷」與「加盟模式」，兩者併行確實可行，而且若是運行良好的話，亦可發揮相輔相成之倍增之效，因為經由「組織營銷」，可帶來穩定的消費者，於此同時，商品使用過程中如產生伴隨而生的服務（服務性商品）之需求，如果有連鎖性的門店，一來便又能填補及滿足該項服務性商品需求，二來也能對消費者提供更全面與更便利性的服務。

只可惜，以上提到的美容業者，他們只將重心放在傳銷，但那樣的傳銷模式培養出的只是多數想賺錢的傳銷商，卻沒能養出多少真正的消費者，因此讓這家美容業者口中所稱的「龐大的美容美體服務」就變得只是虛無縹緲的空中樓閣，並不是真正的存在，亦不具備市場競爭力（比起有品牌以及其他更專業的美容業者而言，這家以傳銷為本業的美容業者，美容服務是完全賣不動的），所以他們的「加盟」就變成了雷坑，誰踩誰爆，這家做傳銷的美容業者最終也是崩了。

至於，那一家銷售家常日用品的傳銷公司，自始至終，他們所宣稱的「傳銷事業」和「門市加盟」計畫，根本就是一場騙，沒兩年就玩完跑路了。無獨有偶地，這幾年，這種「傳銷併同加盟」的騙詐手法，在中國大陸又換個名目、換個方式，再次應運而生了，過去兩年，在中國有不少千萬粉絲級的網紅，不甘於「網紅導師」和「知識博主」這個身份（但其實這些人只是半吊子的網紅導師、和偽知識博主），而是眼看著別人搞微商後身家大發，於是紛紛也效仿之，隨即這些人便用自己的知名度試圖加大知識與商模「變現」（撈錢）的力度，巧的是他們學來的套路都大同小異，就是將「劣騙傳銷」再合併「虛詐加盟」罷了。

雖然以上多聊了點「假傳銷之名，行詐騙之實」的若干非法企業及其行徑，但並非所有的傳銷業者都是如此，組織營銷之所以能稱霸一方，必有其過人之處與優點，譬如前面我說了，組織營銷同加盟一樣，都是本輕利大的生意，撇除那些有意欺詐者及渠等不良企業之外，組織營銷仍是大有可為的，但我指的可不單單只有傳直銷這類而已。

組織營銷的要點在於商業模式的規劃與設計，更好、更先進的組織營銷，這會跟我後面要談的「訂閱模式」有正關聯性，這類的組織營銷更像是「會員營銷」（放掉傳直銷唄），若你能代入「許可行銷」（Permission－Marketing）的概念，便才能產出更好的、有更多正向循環消費的組織營銷模式。
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*2、米勒小辭典：
「組織營銷」主要是以"人"做為整個銷售布建之「網絡」（network），但亦可搭配型錄、電話、網路等工具為之。

*3、張庭與林瑞陽夫婦近年在大陸經營微商事業，號稱身掐百億。
人稱「微商女王」的張庭在2018年的時候曾因微商納稅21億人民幣而上了熱搜，當時的張庭早就靠著微商而年入百億（張庭與林瑞陽夫婦經營的微商組織之前叫「庭秘密」，後爆發查稅爭議而成為過街老鼠，如今改了新名稱叫「庭美麗」）。

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3、直效稱霸
電視購物、網路電商等，都是「直效行銷」

如前所言，「直效行銷」有許多種形式，包括人員銷售（組織營銷、訪問銷售等亦皆屬之），以及型錄銷售、電話銷售、電視購物、網路購物等等皆是。是以，東森購物台、momo購物台、網路購物（電商購物）皆為「直效行銷」，可見其勢力不容小覷，營銷冠絕天下，直效行銷可謂為當代之翹楚、乃霸中之王也。

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直效行銷 (「人本」的通路，創新的通路型態)
（以下，是20年前米勒針對「直效行銷」所發表的一篇舊論）

所謂直效行銷是指「直接配銷通路」，它是與間接配銷(也就是傳統的經銷模式)相對應，也就是針對消費者做直接銷售與配送的行銷模式。而相對應於零售通路的店鋪銷售模式者，則為無店舖銷售模式，無店舖銷售模式是直效行銷的其中一種，而其間並不需要涉及中間商，所以直效行銷與無店舖銷售兩者並不相同，比方說傳銷是無店舖銷售(但現在許多傳銷也結合了店銷)但嚴格來說卻不能稱為是直效行銷，再者隨著網路及電視購物這兩種新型態的直效行銷與無店舖銷售的行銷模式盛行，21世紀將是直效行銷的世紀也是無店舖銷售的世紀。

雖然實體零售通路已經非常發達，卻不代表就未必不適合發展直效行銷，比方說同屬直效行銷之無店舖銷售的傳銷和郵購通路、電視購物者.這幾年都後勢看漲，所以直效行銷不是不能做，而是要怎麼走出「自己的通路模式」，其中「創新」絕對是關鍵所在。

直效行銷的優勢魅力，也是為何要發展直效行銷的最直接之理由與利益如下：
1、去中間化，可以降低通路成本、提增銷售毛利。
2、媒體密度及人口密度高，有助於發展直效行銷。
3、店舖的營業成本居高不下，而坪效卻持續低迷。
4、消費者日益習慣在家購物，直效行銷更容易提供多樣化和便利性。
5、消費者的對資訊的渴求日益高漲，直效行銷可以滿足這種需求。
6、直接接觸並掌握到消費者，不再受制於通路商。
7、有利於發展消費者產生重覆購買以及顧客忠誠度。
8、避開壅塞的競爭者、並獲得極高且大的市場潛值。

如果市場上有100家競爭者群聚於相同的市場通路時(例如藥妝通路-藥粧店、沙龍等，或傳銷通路時，這一家企業此時要面臨的是：必須同時與上百家競爭者對抗，並且和強勢的通路商(經銷商)周旋，而該家企業卻也只能分配到百分之一的市場能量而已；但是如果能成功地發展出屬於自己的商業行銷模式，那麼企業便可以獨得百分之百的市場能量(獨佔新池塘)。

正因為直效行銷有著這麼誘人的諸多好處，所以連在實體零售通路大有斬獲的企業也不免躍躍欲試，即便是知名品牌也不例外，統一、白蘭氏、悅氏、味全生技等大食品公司，也都嘗試要發展自己的直效行銷部門，可惜因為欠缺方法、人才、創新策略及模式，因此都尚未能有所成就。所以，無論企業大小，未來誰能夠率先在直效行銷方面取得成績者就是贏家。

我們再以保養品為例來看，台灣美容保養產業市場規模估計約500億元（2005年），在保養品部份近幾年成長更為明顯，單單面膜台灣人每年就用掉1億2千萬片。而在通路方面則以型錄和電視以及網路行銷保養和化妝品的成長最快速，型錄中以DHC表現最為驚人，三年不到創下10億元的業績，2002年即挑戰14億元目標、並且營業額年年翻昇，現在結合網路行銷與線上購物，未來數年目標朝年營業額50億元邁進，DHC徹底打破了傳統通路(要廣鋪店舖點通路)的迷思。

宅配郵購通路則每年平均以30~50﹪在成長，其中尤以化妝品類可創每年數十億元之商機；雅芳（Avon）雖以直銷起家，但亦結合郵購方式吸收會員，目前已有近40萬份之型錄發行量；今年（2005年）電視購物更號稱有年營業額2百億的成績，當中則以東森的表現最為亮麗，數年之前東森憑藉其耳目一新的創新電視購物模式的操作，大幅改變傳統的電視購物生態，開闢新視野之餘也一舉翻新了電視購物這個產業的營業額，將電視購物年營業額規模從十數家業者每年合計數十億營業額，三年間便衝破百億規模，而且不斷翻昇擴大，東森自然獨佔鰲頭，一家即擁上百億營業額的傲人成績，而這一切都得歸功於東森之「創新的直效行銷模式」。

以上這些成功典範，其市場值都遠非奉行傳統通路路線模式者，可以比擬或達至此這般境界的。雖然直效行銷(無店舖銷售)多半是以「直銷人員」(傳銷)、「電話」(電視購物)、「型錄」(郵購)起家，而且任何其中一類通路模式都大有可為，但是若僅單靠其中單一類的通路模式來做銷售模式(銷售通路)的話，其風險卻是相對的提高，因為這當中牽涉到廣告成本的壓力、以及即時成交的限制、無店鋪銷售型態之消費習慣改變、金流及物流的處理…等因素。

因此，未來可期待的是互動的會員行銷再結合網路行銷，將是一種很好的通路型態，如果再能打破電視媒體使用的窠臼，加上電視傳播強大的威力，那麼其銷售成長的潛力將會更為驚人。

直效行銷必需取決於四大創新：「策略創新」、「模式創新」、「方法創新」、「人才團隊創新」，直效行銷是嶄新的行銷模式，並不再是以過去的經驗（包括廣告及通路經驗在做行銷），要發展直效行銷則必須學習統合各項新興行銷工具和方法，網路創意行銷、線上行銷、許可式行銷、口碑行銷、話題行銷、組織行銷、會員行銷…等。

（※、另一篇「會員行銷」也是20年前所發表，下次再來補發唄）

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4、訂閱稱霸
「訂閱制」也就是「訂閱模式」，這是最新也是極夯的行銷模式。

米勒先前於《服務行銷－６：「服務行銷」能推進到哪裡？》這篇中，我將「服務行銷」分成八階，第四、第五階分別為「指名」與「推薦」，由此已轉入至「會員行銷」階段，再其後為「高頻消費」，即「會員行銷」之後則可進階至「訂閱制」。（※、這張「服務行銷示意圖」，我會再重PO發在「留言區」）

換言之，「訂閱制」必須以「會員模式」為基礎。
另外，本文另要補述的是：在「會員模式」之前，我們必須先築成一道「許可行銷」長城；因為，「許可行銷」乃是「會員模式」之護城河。

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PS：關於「訂閱制」相關的文章，米勒寫過很多篇了，有興趣的讀者請自行以關鍵字搜尋（ #米勒的行銷世界 訂閱制），這裡便不再續表了，不過今次再度重發「訂閱制的進程及其行銷元素」這張圖，以做為本文的配圖。

（如圖：「訂閱制的進程及其行銷元素」）

*延伸閱讀：《服務行銷－６：「服務行銷」能推進到哪裡？》
文章鏈結址：https://www.facebook.com/MTmelove/posts/866122532180011

因此，底下只聊「許可行銷」與「會員行銷」，不談「訂閱行銷」

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﹝許可行銷﹞
首先，是關於「許可行銷」的觀念認識。

「許可行銷」是近代網站行銷中一個極重要的觀念──「許可式行銷」而非「干擾式行銷」──但當我們獲得許可時，更需要結合消費的行為模式，讓消費者有意願購買，更可以方便購買。而要達成了解消費的關鍵因素，則在於「分析消費行為」部份，分析消費者行為即是以「資料倉儲」為基礎的資料庫分析，在與消費者接觸的每一階段，都應保留行銷記錄、進行分析，再改進回饋到行銷系統，如此方能發揮許可行銷的功能，使每次的行銷活動能更為精進。

不過，獲得消費者許可只是行銷的起步，能擁有更多消費者資訊，並且要將之與有用的行銷手法結合，以爭取更大的轉化率，那才是許可行銷的的目的。此外，許可行銷的好處有三：一是能建立並擁有對本品牌具有高度好感的客戶數，二是其後的行銷活動更易進行，三是還能獲得極高的回應率之回饋。

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其次，要是關於「許可行銷」的步驟與消費者模式的關聯。

「許可行銷」的步驟：
1、提供誘因，使消費者自願參與。
2、藉著消費者的注意力，長期提供課程，來介紹你的商品或服務項目。
3、加強誘因，以持續得到消費者的許可。
4、提供進一步的誘因，使消費者提高許可的等級。
5、經過一段時間，藉著消費者的許可，來改變其行為，進而獲利。

「許可行銷」依舊要靠廣告及促銷手法接觸顧客，讓顧客逐步的認識公司（產品），進而產生偏好，其行銷方式，仍不脫消費者行為模式，例如「AIDA模式」等。
（更多的消費者行為模式，請參見先前米勒的舊文：《米勒的行銷企劃課０１：企畫（０１）》：https://www.facebook.com/MTmelove/posts/770966761695589）

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「AIDA」模式

「AIDA」模式為消費者的行為模式（之其中一種），為消費者從「注意到廣告，再到產生購買行為」的一系列過程，可分為「A、I、D、A」四個階段。

A：（Attion）注意：
您的廣告、促銷、公關、活動是否能引起消費者注意，或者視而不見呢？
如何引起消費者注意的廣告，在網路上有很多研究，常見的方式如抽獎（贈品），腥膻標題，免費，把廣告做得類似網站按鈕，使消費者誤觸....等。都是策略之一，其目的不外都是為能提高消費者對於產品的注意，這是行銷的第一動。

I：（Interrest）興趣：
當消費者注意到產品訊息，是不是產生興趣，則是相當重要的問題。如何讓消費者產生興趣，和產品及消費者本身有重大的相關。產品是否具有USP（獨特銷售主張），引起消費者興趣。消費者本身對此產品是否關心與重視則是另一關鍵。

D：（Desie）慾望：
消費者看到廣告很有興趣，不一定會產生慾望－「我需要這樣產品」，所以廣告行銷中，強化消費者購買慾望，使其產生「我想買這產品」是重要的一環。

A：（Action）行動：
行銷的目的，即在促使消費者產生行動，因此你的廣告中必須加入可以驅動或加速消費者行動的廣告，如「前一百名加送價值500元禮券」的廣告，即是在鼓勵有需求的消費者立刻採取行動的作法。過去，Email在許可行銷中扮演了相當重要的角色，是與消費者溝通、傳遞訊息的最佳工具，現今LINE（LINE的小幫手）則是最好的即時通訊與回應之工具。

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最後，對「訂閱稱霸」做個概要總結：

（1）進入電商時代之後，「許可行銷」更是重中之要，網際網路行銷是擁有極快速回應的行銷系統，並且可以一次達成，注意、興趣、慾求、購買的媒介，如能善用許可行銷，並結合消費者行為和良好網路銷售技巧（顧客關係管理），便能將許可行銷發揮至極致。
（2）「許可行銷」最終會以「會員行銷」的型態呈現。
（3）「會員營銷」再進階，就是「訂閱模式」了。

＊上一篇：《經營一個事業，初始要如何布局？（1）》
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1156040613188200

＊下一篇：《再談「直效行銷」與「會員行銷」》
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1167934215332173

【發表於：2025/02/20 ─── 米勒的行銷世界】

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